代理商如何用人留人?
找代理網(wǎng)(www.zdaili.com)消息:代理商公司用不好人留不住人是一個尷尬的話題,把這個問題搬上臺面,則是一個尷尬而又現(xiàn)實的行為。
緣何尷尬?我們說,市場的主體是人,用人或者留人的煩惱,無論是品牌制造企業(yè)還是代理商公司,都會遇到這樣的問題,只不過在制造企業(yè)里面“人”的因素常常被其他諸如發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)等因素所隱蓋,人在企業(yè)更好比一個螺絲釘,相對穩(wěn)定同時可替代性強,因為這里的人面對的往往是相同的企業(yè)文化,這種文化支撐的是品牌價值提升;而代理商的文化環(huán)境則大大不同,尤其是階段性品牌產(chǎn)品銷售代理商,他們更追求一種利潤增長速度,其價值觀和文化導(dǎo)向往往隨著所代理的品牌或產(chǎn)品的改變而改變,也就是說,他們找不到一種共同的價值支點,位于其中的人往往不能滿足自身對長期職業(yè)規(guī)劃的追求,久而久之,這種支離破碎的價值觀就會四處發(fā)散和逃逸,出現(xiàn)“想用的人留不住,不想留的人還想混日子”這樣常見的企業(yè)惡性循環(huán)現(xiàn)象?! ?nbsp;
代理商要求對人的突破
隨著大連鎖的深入和滲透,一級市場原先的渠道代理商就逐漸失去了優(yōu)勢,這個時候,代理商的核心優(yōu)勢逐漸成為公司發(fā)展的桎梏,公司不發(fā)展,人員必然會出現(xiàn)震蕩。我們分析一下現(xiàn)時期傳統(tǒng)渠道代理商的幾種核心力量:資源(關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、代理經(jīng)驗)、自有資金和人員,其中代理經(jīng)驗更是純粹的人所擁有的內(nèi)在力量,從這個角度出發(fā),我們看到,人在傳統(tǒng)渠道代理商的價值鏈里面的地位是相當(dāng)重要的,所以,在其他資源不變的情況下,代理商公司首先應(yīng)該想到的是人的穩(wěn)定,以求進(jìn)一步的發(fā)展。
既然人這么關(guān)鍵,為什么一批一批的都還要走?我們看到,人的出走基本上出于以下兩種因素:
在代理商公司發(fā)展前期,其利潤速度往往較快,短期內(nèi)積累資本的速度快,一些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員掌握了代理商的運作流程,由于這部分人自身擁有一定的客戶資源,幾個人一謀劃,一個小的代理商公司就復(fù)制出來了;他們追求更大的成功和利潤,屬于典型的鴨子熟了就飛的類型。在促銷員層次,同樣會出現(xiàn)這種情形,促銷員在受到培訓(xùn)和實踐之后,當(dāng)能力和收入不成正比的時候,他們很容易就被對手收編。
和上面相反,當(dāng)代理商公司進(jìn)入品牌代理中后期,其代理利潤大幅降低,工作環(huán)境、工作壓力和收入呈現(xiàn)反比狀況,這個時候很多“新人”補充進(jìn)來,往往因為完不成任務(wù)頂不住壓力而走人。
代理商在目前大連鎖大商超橫行,當(dāng)其核心運營優(yōu)勢從原先的資本、經(jīng)驗、公關(guān)逐漸蛻變?yōu)閱我坏奈锪?、資金流的時候,我們說,代理商必須尋求自身突破,因為很明顯,不突破就是萎縮,不改造勢必即將末日來臨;人是最靈活的要素,因此,我們覺得,發(fā)揮人的能動性、錘煉新一代渠道代理商人才是最實在的切入點。
用人育人的幾點方法
道同,則共謀。這是一個很普及的理念,對于新形勢下的傳統(tǒng)渠道代理商公司而言,他的實際意義在于通過相同的理念優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),保證公司堅固而持續(xù)的人力資源。環(huán)境在變,企業(yè)在變,代理商用人的觀念則不在于變,而在于在完善制度的前提下堅定貫徹“遵循既定的理念”,無論是新員工,還是久經(jīng)沙場的老兵,都應(yīng)當(dāng)定期灌輸公司的理念,采取各種方式洞察員工心態(tài)的實際情況,一旦發(fā)現(xiàn)異常,力求在其“道”轉(zhuǎn)移之前糾正過來,進(jìn)入公司統(tǒng)一的軌道中來,對于特別優(yōu)秀的核心人員,可以考慮吸收入股“共謀”的方式,但千萬不要等到其去意已決的時候,因為到那個時候,道已變,不可共謀。
制度保證客戶資源的公司化擁有。我們常常聽到代理商的埋怨,“要是某某在就好了”,“某某搞掂這件事情最在行”,“某某和這家商場經(jīng)理關(guān)系好”,之類的話只能說明一個問題,代理商公司沒有形成客戶資源公司化擁有,個人的沒有變成公司的,相反,很多時候公司的不經(jīng)意之間卻變成了個人的。這是非常重要的,這也是很多代理商翻盤的直接原因;代理商公司在發(fā)展業(yè)務(wù)追求利潤速度的時候往往對制度的制訂和執(zhí)行忽略,這種忽略對于公司業(yè)務(wù)的開拓和進(jìn)一步成長是致命的,試想,如果新形勢下的渠道代理商公司失去引以為豪的渠道資源,那其本身就已經(jīng)走向消亡。
代理商不宜操作品牌一人多用。代理商公司往往同時運作幾個品牌的銷售,比如家電代理商,其在終端賣場的位置一般來說都靠在一起,這樣就可以幾個品牌公用兩個或三個促銷員,輪班上陣,確實這種做法可以節(jié)約促銷員的費用,但是我們認(rèn)為這種做法缺乏合理性。品牌與品牌之間存在差異,因此每個品牌他所包含的文化不同,他們產(chǎn)品各自表現(xiàn)出的優(yōu)勢有所不同,對消費者產(chǎn)生的誘惑也就不同,這樣,一個促銷員同時推介兩個不同的品牌產(chǎn)品,勢必由內(nèi)而外出現(xiàn)信息偏差;如果兩個品牌不同產(chǎn)品之間的銷售獎金有一定的差異,則這種偏差就會更大,無論對品牌還是對代理商公司,都是一個人為的自我損害。
再者,讓一個業(yè)務(wù)員同時跟進(jìn)兩個或兩個以上品牌,更加會得不償失。業(yè)務(wù)員同時跟進(jìn)幾個品牌,由于業(yè)務(wù)活動異?,嵥?,各個商場對于不同品牌的業(yè)務(wù)政策、終端政策都有所不同,業(yè)務(wù)人員置身其中會顯得異常繁瑣,尤其是如果不同產(chǎn)品之間品牌基礎(chǔ)不同銷售情況和業(yè)務(wù)指標(biāo)的差異,業(yè)務(wù)員對品牌必然產(chǎn)生偏重心理,這種心理對品牌產(chǎn)品銷售發(fā)展的影響顯而易見;同樣,這種一個業(yè)務(wù)員同時負(fù)責(zé)幾個品牌的情況也并不能降低公司成本,相反可能會引起公司業(yè)務(wù)混亂,責(zé)任不清;對業(yè)務(wù)員而言,多種品牌產(chǎn)品的任務(wù)壓在一起,一旦這種多層次鏈條出現(xiàn)混亂或者危機,對整個業(yè)務(wù)的影響是巨大的,引起惡性循環(huán),則可直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)工作的受挫,做不下去。
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