微利時代已經來臨

隨著社會的發(fā)展，競爭的加劇，中國市場環(huán)境正發(fā)生著翻天覆地的變化。作為中國商業(yè)流通領域的一支重要力量——代理商群體，他們也面臨著日益加劇的生存危機和壓力，而這其中，對他們影響最大的，莫過于微利時代的來臨。

　很多代理商在經營過程中感慨不已——區(qū)域市場終端發(fā)生了巨大的變化，競爭越來越激烈，市場的門檻越來越高，過去坐在家里做生意的好日子已經一去不復返；市場越來越難拓展，貨款越來越難收，各種進店費、廣告費、贊助費則是五花八門，層出不窮，經營成本一年比一年高，人員不斷增加，運輸的車子越來越多，可是利潤卻一天比一天少。

　廣東某空調代理商，做了七八年生意，一直是本地區(qū)老大，資金雄厚，倉儲運輸能力強，網絡基礎好。但近兩年來，廠家都開始流行搞區(qū)域責任制經營，區(qū)域越來越小，各縣區(qū)設立了大小10家經銷商，雖然所經營的品牌在本地區(qū)市場基礎好，銷量大，但是各家為了爭奪二批商和終端的銷量，競相壓價，原本一套空調可賺3000多元，現在能賺100元就很不錯了，市場秩序一片混亂，搞得渠道沒有了利潤，人也沒有了信心。

　微利時代給代理商帶來了極大的生存危機和經營壓力，促使代理商紛紛變裝，通過調整經營策略以順應時局。大體來說，代理商在微利時代的生存之道，本質上不外乎開源與節(jié)流，以提升獲利能力。

　以下，筆者將從夯實內部實力、做深做透區(qū)域市場、拓寬渠道擴充勢力三個方面詳細闡述微利時代代理商的生存之道。

轉變觀念　　夯實自身實力

微利時代，代理商要想獲得繼續(xù)生存和發(fā)展的機遇，首要的就是轉變觀念。當市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，從暴利時代走向微利時代，代理商要有危機感。只有認識到自己的不足和處境，代理商才能適時調整自己的定位，通過不斷摸索找到一條適合當前形勢的新路子。代理商在此時一定要善于當“變色蟲”，改變自己的傳統(tǒng)習俗或老套的觀念，甚至是打破傳統(tǒng)經營模式，萬萬不可固守傳統(tǒng)，頑固不化。

　因此，以往代理商看到別人賺錢自己眼紅，就開始跨區(qū)竄貨、低價跑量，為了獲取年終返利、爭奪客戶、帶動雜牌產品銷售，甚至貼錢對非責任區(qū)的客戶進行低價爭奪，置廠家政策、區(qū)域內正常價差體系于不顧，為了自己的一時之利擾亂整個市場秩序，這種行為再無可取之道，代理商必須學會放棄這種傳統(tǒng)的做法，否則廠商“雙贏”、代理商獲得生存和發(fā)展的機遇將是一句空話。

　其次，減少營運成本。降低運作成本對代理商的影響非常明顯。在暴利時代，代理商可以大把賺錢，也會大手用錢；但在微利時代，代理商必須學會精打細算，詳細計算自己的投入產出比，通過實施科學化、制度化的管理，讓自己盡早遠離傳統(tǒng)的、落后的營銷模式，避免不必要的損失，降低自己的經營成本。某糖酒代理商通過計算發(fā)現，部分下線分銷商和終端零售商的投入產出比太低，甚至入不敷出，因此，該代理商果斷砍斷了這些下線，轉而發(fā)展一些新的、有實力的下線分銷商。

　再次，增強風險防范意識。利益與風險永遠成正比，一些不負責任的中小品牌為了贏得代理商的“芳心”，挖空心思設套給代理商，通過承諾高額返利和獎勵來刺激代理商，吸引代理商加盟，一旦撈到錢后，拍拍屁股就走人了，這樣類似的事件并不在少數，隨著行業(yè)利潤的急劇下滑，這種現象有愈演愈烈的趨勢。所以，代理商在微利時代，必須學會多長個眼睛，認清代理品牌和下線分銷商的真實本質，同時注意掌握好自己的現金流，避免因為現金流出現故障而導致自己破產的悲慘命運。

　最后是提高自身的內部管理和銷售水平。許多代理商原來是批發(fā)市場上的經營戶，他們素質低，管理能力差，經營意識落后，只能說是時勢造就的英雄，但農貿批發(fā)市場的鼎盛時期已經成為過去，代理商必須及時轉換功能，改坐商為行商，建立公司化的經營管理制度，從單純追求利潤到利潤與規(guī)模并重，逐步培養(yǎng)自己的營銷隊伍，提升業(yè)務人員的經營管理和銷售水平，增強自己抗風險能力。

做深做透　 當好地頭蛇

　《孫子兵法》曰：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知己而知彼，勝負各半；不知己不知彼，每戰(zhàn)必敗。”這句話用在市場營銷領域也非常適用。微利時代代理商的生存之道關鍵在于揚長避短，在自己最熟悉、最具有比較優(yōu)勢的區(qū)域市場內做深做透，當好強勢的、盤踞一方的“地頭蛇”。

　代理商向零售領域滲透，這是代理商的出路之一，也是代理商分化的一種趨勢。目前，代理與零售的界限正在逐漸淡化，代理商完全可以利用自身優(yōu)勢進入零售業(yè)。通過向零售領域的拓展來直接了解零售商和消費者的需要，從而有助于自己科學的組織貨源、提供服務、擴大銷售。代理商向零售領域的延伸還可以實現批零交易的內部化，從而節(jié)約交易費用。對規(guī)模較小的代理商而言，這是一種更好的擺脫困境的好方法。事實上，這種做法正在許多地區(qū)被廣大代理商普遍采用。

　固守地頭蛇，代理商首先必須在自己周邊地盤內奪得較大市場份額，把自己的觸角伸向整個地區(qū)，不留一點空白給競爭對手。“攘外必先安內”，代理商必須確保鞏固、保護自己的家園，才能走出家門，沖向外面世界。因此，代理商必須認真考慮自己的地域策略，包括本地網點（包括倉儲）是否最大限度鋪貨；廠家是否最大限度給予支持；所經營的品牌是否非常具有優(yōu)勢；是簡單式經營還是擴大式資本投入；后方流動資金是否充裕；市場占有率到底有多高？代理商對終端市場的直接掌控能力，將成為代理商與廠家談判的必要籌碼。代理商必須自建終端網絡建設，在自己的區(qū)域市場內做深做透，滲透到下游零售商那里去。

　其次，與區(qū)域市場內的連鎖、超市等新興物流加強合作，這點是非常重要的。超市正日益成為重要的零售業(yè)態(tài)，代理商能否在超市渠道中擁有自己穩(wěn)定強大的客戶網絡、良好客情關系和有力的業(yè)務，對于代理商以后的銷售成長將會產生深遠影響。此外，代理商多代理一些品牌，捆綁進入超市等大賣場，可以大大降低營運費用。

　再次，尋求下游合作商，保住現有的營銷渠道。通過談判，代理商交易進入或滲透進入下游分銷商和零售商的廣闊渠道，借力使力，把自己產品或勢力鋪及到下游商轄地的各個角落。此外，代理商還可通過煙酒商、飲料商與酒商等的捆綁促銷，或者是提供優(yōu)惠貸款提貨，要求下游商先付款再提貨，給予一定的利息或回扣，誘使其主動進貨付款，將下游商納入自己的勢力范圍，這樣讓那些想直接與分銷商合作的廠家心存忌諱。

　再其次，與廠家搞好關系，加強與強勢品牌或優(yōu)勢品牌的合作程度。在市場上，只有廠商聯合，才能引導消費、創(chuàng)造消費，贏得消費者，最終贏得市場。同時，代理商必須學會自我保護，選擇歡系囊擼延美床鉤ノ蠢吹姆縵鍘Ｒ蛭逼笠抵鸞シ⒄棺炒笫?，其品艠惆蠠?sigma;膊歡俠┐?，手C≌加新恃桿傯岣擼磯嗥笠稻突峁硬鵯?，背信弃义。代理商对此不能草xは扔行睦磣急負褪導史婪洞朧?

　最后，在保住下游分銷商和終端零售商的同時，通過提供各種支持、培訓來擴大自己的影響力和實際控制力，包括加入行業(yè)協會，利用協會和當地政府的力量，盡量充實自己“地頭蛇”的壟斷勢力，當好區(qū)域市場內的地頭蛇。這時，外來的強龍（包括廠家和大型零售巨頭）就壓不住自己這條“地頭蛇”了。

擴充勢力　爭當商業(yè)領域的“強龍”

“微利”是個環(huán)境現象，與其抱怨它不如擁抱它，代理商應該敏銳掌握動態(tài)趨勢，想出新的營銷模式，化危機為轉機。這時，代理商如果只是單純的保住自己的“疆域”還是不夠的，因為市場競爭越來越激烈，外來的強龍都在虎視眈眈。代理商要想在微利時代獲得繼續(xù)生存和發(fā)展的機遇，必須想方設法擴充自己的勢力，爭取自己也變成商業(yè)領域的“強龍”。

　為此，代理商可在以下方面做出努力：

　第一，強攻二三級市場和農村市場。中國的生意是用腿走出來的，以往很多廠商都將大城市作為重點開發(fā)的目標市場，并且將絕大部分資源投入到大城市市場，但是，隨著微利時代的到來，大城市的經銷環(huán)境日益惡化，代理商完全可以將工作重點轉移到二三級城市和廣闊的農村市場，這樣雖然運營成本會增加一些，然而運作成本相對低廉，特別是批零門市主導的市場，小規(guī)模運作啟動市場及維護市場的成功率都會更高。

　第二，向周邊地區(qū)擴張。代理商不能局限于自己所在城市，也不能把拓展周邊市場理解為找?guī)讉€大戶做下線。代理商要尋找當地的合作伙伴做固定的下線分銷商，幫自己管理市場；自己的業(yè)務人員對該市場要形成固定拜訪；對該地區(qū)各個渠道的重點客戶要非常熟悉；協助該下線分銷商管理市場，掌握終端。由于絕大多數廠家并不能在所有二三級市場和農村市場執(zhí)行深度分銷，他們還必須依賴代理商，因此，代理商可以獲得廠家更多的支持。

　第三，通過前向整合，集眾人之力開辦超市或連鎖店鋪。由于超市占據我國市場流通量份額日益擴大，超市業(yè)態(tài)的發(fā)展，擠垮了相當比例的批零門市。生產企業(yè)沒有必要保留代理商，轉而直接針對終端。代理商可以多代理一些品牌，并通過自己投資或者其他合作方式，在全國或地區(qū)范圍內發(fā)展地區(qū)性批發(fā)公司和自己的零售連鎖商店，平穩(wěn)的轉移和發(fā)揮自己在批發(fā)方面所形成的經驗、資金和渠道優(yōu)勢。

　譬如，日前成立的山西神州聯合超市，就是由于超市宣布停業(yè)整頓，40家代理商（經銷商）為避免更大的損失，化解劣勢，重塑優(yōu)勢，共同入股建立的。

　更有甚者，代理商可以批量并購或控股大型店鋪，因為隨著競爭的加劇，大型店鋪也很需要資金上的注入，大型代理商完全可以通過資金注入或并購的方式取得這些店鋪的控制權，從而使自身向“大型零售+代理”的方向發(fā)展，進而牢固的控制市場。

　此外，就是代理商聯合起來發(fā)展專賣型超市。比如某代理商主要是經營洗化產品的，他就可以獨自或聯合其他代理商，組建區(qū)域內規(guī)模最大的洗化專業(yè)超市，價格優(yōu)惠，產品齊全，很容易擠占其他綜合型超市此類產品的大部分份額，從而形成經銷優(yōu)勢。家電流通領域的三聯、國美最早就是通過這種模式發(fā)展起來的。

　第四，擁有自己的品牌產品。大的代理商可以通過收購一兩家中小制造型企業(yè)，組建自己的生產鏈，穩(wěn)定自己的供貨渠道；或實行OEM貼牌生產，自主經營品牌。在繼續(xù)批發(fā)其他廠家產品的同時，開始生產和銷售自己的產品，這樣形成“產、供、銷”一體化的完整的鏈條，減少了對廠家的依賴程度，并為自己未來繼續(xù)生存和發(fā)展創(chuàng)造了條件。

　第五，廣告樹立知名代理商品牌形象。以前講品牌形象，或廣告宣傳，更多的指廠家的單方面行為；但是，隨著微利時代的來臨，代理商要學會利用廣告造勢來建立自己廣泛的知名度和良好的美譽度，構筑自己在當地市場上牢固的地位。如此廣告造勢和包裝，很容易吸引、拉攏不同區(qū)域的下線經銷商和終端零售商加盟合作，更增加了代理商贏得廠商談判的籌碼。

　第六，做新進入市場的廠家的合作伙伴。渠道扁平化并不是任何企業(yè)都能推行的，只有渠道發(fā)展到一定程度并成為進一步發(fā)展的障礙時才需要推行，而在開拓新市場之初，渠道的作用是不可忽視的。國外產品或產品新進入國內便會遇到這個問題，也許不存在資金和技術上的障礙，但他們缺乏本土化的市場操作經驗，而本地的代理商由于掌握和熟悉了本地的消費習慣，擁有本地化的銷售網絡和人脈關系，正是他們最大的價值，同時也是新進入國內的國際性品牌最為看中的市場價值。

　前不久，臺灣燦坤電器宣布將涉足內地3C（電腦，通訊，家電）流通領域，并在全國各地自建連鎖店做直銷。與燦坤合作10多年的大部分經銷商被迫與之分道揚鑣。來自美國的小家電巨頭——ACA（北美電器）正好看中了這個空擋，出面接手這些經銷商，并憑借此渠道優(yōu)勢迅速切入國內市場。而在更早些，TCL以類似的方式接收了長城電腦的經銷商。因此，代理商并不是可有可無，對于新進入廠家來說，代理商還是他們最器重的渠道資源。

　第七，與廠家合資合作。代理商通過與大企業(yè)鎖定關系或進行資產連接，建立資產連接型的戰(zhàn)略聯盟而求自保壯大，即如有的省級代理商與格力空調公司共同組建省級銷售分公司，并取得了長足發(fā)展，這是一個非常典型的例子。

　　正如業(yè)內有人所說：渠道扁平化玩不死代理商！在微利時代，代理商只要正確選擇未來的發(fā)展戰(zhàn)略，那么就有可能在較短時間內運用新經營機制和自己的戰(zhàn)略力量建立覆蓋全省、全國的大網絡、大渠道。

　　需要重點說明一點的是：無論在什么時候，經營不善的代理商都將出局，代理商能否生存和發(fā)展下去，關鍵是看代理商現在及將來是否對下線渠道是否繼續(xù)擁有較強的影響和控制能力，以及代理商本身的跨行業(yè)或業(yè)態(tài)的經營技能或組織能力。

　　在微利時代，代理商如能做到未雨綢繆，及時調整競爭力方向順應市場潮流，必將成為最終的贏家！這也是代理商在微利時代的生存之道。