專訪精益企業(yè)中國(guó)公司副總裁兼咨詢業(yè)務(wù)主管酈宏

    核心提示：

    精益專家酈宏呼吁中國(guó)車企應(yīng)該在危機(jī)期大興精益，他指出在中國(guó)實(shí)施精益基本上是一個(gè)自上而下的事情，但豐田的精益卻是自下而上的，因此公司的高層領(lǐng)導(dǎo)不做出改變企業(yè)也就很難去改變。他就質(zhì)量管理中人、流程、工具三者達(dá)成最好統(tǒng)一進(jìn)行了詳細(xì)闡述。

    危機(jī)期正是推進(jìn)精益的時(shí)候

    記者：若要給中國(guó)汽車的質(zhì)量問(wèn)題開"藥方"，應(yīng)該從哪些方面入手？日本、韓國(guó)汽車企業(yè)最初進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)也經(jīng)歷過(guò)質(zhì)量問(wèn)題（尤其是韓企），但后來(lái)其質(zhì)量得到了很大的改善，他們是怎么做到的？中國(guó)自主品牌車企應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)什么？

    酈宏：精益生產(chǎn)！精益管理！沒(méi)有其它辦法，更沒(méi)有"靈丹妙藥"（精益本身也不是大力丸）。尤其在危機(jī)期，是做精益的最好時(shí)機(jī)，也只有精益才能使制造運(yùn)營(yíng)在危機(jī)中找到"危的機(jī)會(huì)"。

    中國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)把質(zhì)量做上去。他們用了10-20年，我們應(yīng)該更短，但是還是要沉下心來(lái)，沉到現(xiàn)場(chǎng)把質(zhì)量一點(diǎn)一點(diǎn)地做到每一輛汽車?yán)锶ァ?/P>

    六西格瑪是個(gè)工具精益是種文化

    記者：除了精益，還有一種質(zhì)量改進(jìn)方法--六西格瑪。精益和六西格瑪實(shí)施起來(lái)的作用和效果有什么差別嗎？是不是精益比六西格瑪更好？

    酈宏：這兩個(gè)東西是殊途同歸，文化的根源也是一致的，但是可能屬于不同的層次，使用者也是不同的人群，起到的作用也不盡相同?，F(xiàn)在市面上很多把六西格瑪和精益對(duì)立起來(lái)，或者試圖把二者簡(jiǎn)單地統(tǒng)一起來(lái)，這些實(shí)際上都是不對(duì)的。

    六西格瑪是一個(gè)系統(tǒng)化的工具，精益則定位在文化層面層面，而且更加全面。整個(gè)豐田公司就用了TPS（豐田生產(chǎn)方式，美國(guó)人給它取了個(gè)名字叫Lean，Lean翻譯成漢語(yǔ)是精益），所有的系統(tǒng)和工具都是在它旗下。
 精益是整個(gè)公司里面進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的一個(gè)指導(dǎo)思想，是一個(gè)文化層次的東西。如果僅僅把精益作為一套工具來(lái)看待，肯定做不好精益。精益是外面看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是做起來(lái)不容易；六西格瑪是看起來(lái)就很困難，要學(xué)起來(lái)也不容易，它的那套數(shù)學(xué)工具連工程師都覺(jué)得也是蠻頭疼的，但是做成一些有效果的項(xiàng)目還是比較容易的。

    記者：有沒(méi)有什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量精益的實(shí)施效果？

    酈宏：如果從原汁原味的精益的角度來(lái)說(shuō)，精益應(yīng)該是沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn)的。如果你去問(wèn)豐田"有多精益了？"，它也說(shuō)不出來(lái)有多精益。精益是一個(gè)動(dòng)詞，是要你去做去想。你很難給精益打分，現(xiàn)在精益里面有一些獎(jiǎng)項(xiàng)，但是沒(méi)有一個(gè)公認(rèn)的認(rèn)證過(guò)程，當(dāng)然也有些機(jī)構(gòu)發(fā)一些精益證書什么的，但是精益實(shí)際上沒(méi)有像六西格瑪或其他質(zhì)量管理系統(tǒng)那樣有一些帶級(jí)或認(rèn)證。也有一些機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部給精益打分或畫蜘蛛圖用于評(píng)估和內(nèi)部管理，但我覺(jué)得實(shí)際效果很具爭(zhēng)議。

    實(shí)施精益有可能會(huì)大而空。很多人做精益，就是動(dòng)動(dòng)嘴巴，喊喊口號(hào)，走走過(guò)場(chǎng)而已。另外，因?yàn)榫嬉灿泻芏嗑唧w的東西，有些人就過(guò)多地注意這些具體的工作，限于精益就是做那幾樣工具，最后也沒(méi)有什么效果。

    質(zhì)量管理本身是一個(gè)管理，它利用管理通過(guò)一個(gè)流程把各種各樣的工具和人結(jié)合在一起，質(zhì)量管理就是做到人、流程、工具這三者最好的統(tǒng)一，這三者不可偏重其一。首先在人中間要有質(zhì)量管理的意識(shí)，包括每個(gè)工人都要有一個(gè)最起碼的質(zhì)量的意識(shí)，然后流程上面他能夠保證這個(gè)質(zhì)量管理的所有的東西都能實(shí)施下去，否則的話沒(méi)有流程的話光是說(shuō)"質(zhì)量第一"，口號(hào)喊得再多，標(biāo)語(yǔ)貼得再多也沒(méi)有用。

    記者：就是——人、流程、工具，用工具帶動(dòng)人達(dá)到這樣的流程？

    酈宏：用人使用工具，不是使用工具帶動(dòng)人?，F(xiàn)在精益做不好的一些企業(yè)往往就是在這三者上有所偏科。那些獲得了ISO等體系的認(rèn)證的企業(yè)，往往流程有了，但是它的人可能并沒(méi)有完全準(zhǔn)備好，所以一般來(lái)說(shuō)是不應(yīng)該拿這個(gè)做廣告，但實(shí)際上還是有很多人拿這個(gè)做廣告。

    人--怎么培養(yǎng)質(zhì)量管理人才？

    記者：真正比較厲害的質(zhì)量管理人才（這里指老總以外的人）其實(shí)是很少的，這方面的人才企業(yè)要怎么去找呢？是找咨詢公司的人來(lái)嗎？但是咨詢公司的人來(lái)可能只是指導(dǎo)一段時(shí)間，不可能長(zhǎng)久駐在公司里。

    酈宏：有兩種辦法。一個(gè)是請(qǐng)咨詢公司來(lái)，但是咨詢公司的團(tuán)隊(duì)就像你講的待一會(huì)兒他要走的，他對(duì)你這個(gè)企業(yè)有什么貢獻(xiàn)呢？他只能給你留下一套系統(tǒng)，并教你怎么去培養(yǎng)人，怎么去建立質(zhì)量管理系統(tǒng)，質(zhì)量管理有些什么工具他介紹給你，然后剩下的事情都要你自己去做。如果你指望一個(gè)咨詢公司像一個(gè)供應(yīng)商給你安裝一套機(jī)器，然后幫你調(diào)試完畢，交給你一把鑰匙你發(fā)動(dòng)了就用就能提高質(zhì)量？那是不可能的，管理上的任何咨詢公司都做不到這一點(diǎn)。這跟技術(shù)上面的"解決方案提供商"式的咨詢是不一樣的，有的技術(shù)方案提供公司，他幫你設(shè)計(jì)一個(gè)廠房，幫你采購(gòu)機(jī)器，最后裝起來(lái)，交給你一把鑰匙或給你做一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)。但是管理最后還是要靠你自己去做，如果你不能利用咨詢公司幫你建立一套質(zhì)量系統(tǒng)并靠你自己使用起來(lái)，堅(jiān)持下去并持續(xù)改善，那你使用咨詢公司就失敗了。

    第二個(gè)做法就是所謂的"能人治廠"，把曾在有名的公司里做過(guò)質(zhì)量管理的人招過(guò)來(lái)（比如上百萬(wàn)年薪把他挖過(guò)來(lái)）。這個(gè)也有問(wèn)題。很多公司，尤其是中國(guó)的公司發(fā)展很快，喜歡要快餐式的人才--打開包就能吃，招進(jìn)來(lái)就能用。那這個(gè)人才來(lái)了以后，就把他那一套熟悉的辦法拿到你這里來(lái)"下載"，但是過(guò)了若干年后，發(fā)現(xiàn)還是要靠他個(gè)人，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)并沒(méi)有建立起屬于這家企業(yè)的一套管理系統(tǒng)和企業(yè)質(zhì)量文化。而當(dāng)這個(gè)人離職或調(diào)動(dòng)以后，再花很多的錢雇另一個(gè)人，那人又是用另一套辦法，比如從不同跨國(guó)公司來(lái)的管質(zhì)量的人可能管的辦法可能是不一樣的。這樣，來(lái)一個(gè)人換一個(gè)辦法，來(lái)一個(gè)人換一個(gè)辦法，但是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)底下具體干事的人是不一定頻繁地?fù)Q的，領(lǐng)導(dǎo)換辦法改，底下的人就無(wú)所適從了。
 人--企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的角色--老板+老師

    記者：公司最高層在實(shí)施精益過(guò)程中，是不是決策者起主導(dǎo)性作用？管理層在員工心目中的美譽(yù)度或威望也要特別高才行？

    酈宏：威望高在于他有一個(gè)非常長(zhǎng)遠(yuǎn)的、非常穩(wěn)定堅(jiān)實(shí)的目標(biāo)，不是說(shuō)今年要做這個(gè)，明年要做那個(gè)，后年要做那個(gè)。至少在中國(guó)基本上精益是個(gè)自上而下的事情。但是說(shuō)起豐田的精益，質(zhì)量要靠全員努力等等理念，它給你的印象是精益是自下而上的。那有些領(lǐng)導(dǎo)者就以為"這個(gè)原來(lái)是下面的事情、基層的事情"……其實(shí)，真正要改變的是這個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)自己，因?yàn)槟愀邔宇I(lǐng)導(dǎo)不改變的話你這企業(yè)怎么去改變。你現(xiàn)在是處于一個(gè)轉(zhuǎn)型的階段，不像豐田已經(jīng)是五、六十年下來(lái)了，你現(xiàn)在去問(wèn)豐田里面的員工，他也許會(huì)告訴你"精益就是我們每天的工作啊，我們就是不斷地改善（Kaizen），不斷地改善"。但是對(duì)于其它大部分企業(yè)來(lái)講，這并不是它們的現(xiàn)實(shí)，它們還差得很遠(yuǎn)，必須有改革（Kaikaku）的精神。1979年以來(lái)，如果就只是中國(guó)老百姓搞一些小打小鬧的小改善，中國(guó)不可能變成現(xiàn)在這個(gè)樣子，還得靠鄧小平！

    記者：中國(guó)企業(yè)需要用自上而下的方式，這是不是也和中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)的歷史環(huán)境有關(guān)？

    酈宏：這個(gè)國(guó)外也一樣。比方說(shuō)美國(guó)，三大汽車公司也想做精益，也想改善，但效果有限，下面小打小鬧一點(diǎn)用都沒(méi)有，它最大的問(wèn)題出在哪兒？出在高層。有的高層管理自己就不相信這一套！他們并沒(méi)有把精益作為要改變它文化的東西，沒(méi)有準(zhǔn)備好去進(jìn)行一次文化上的大革命。

    記者：做不好是因?yàn)槠髽I(yè)文化方面的原因，還是國(guó)家、民族的文化？

    酈宏：肯定是企業(yè)文化的問(wèn)題，至于民族文化，這個(gè)較復(fù)雜，不好斷言。

    記者：一些專家認(rèn)為其他企業(yè)（比如中國(guó)的、美國(guó)的）做不好精益，不能歸因于國(guó)家文化不同；不能認(rèn)為只有日本人、日本企業(yè)做得好，其它國(guó)家的就做不好。

    酈宏：我很認(rèn)同這種想法。有很多正反面的例子：日本有很多企業(yè)也做得很糟糕，學(xué)豐田沒(méi)學(xué)成；美國(guó)企業(yè)學(xué)豐田則是大多數(shù)沒(méi)學(xué)成；但是豐田在美國(guó)的公司里面絕大多數(shù)都是美國(guó)人，卻也做得很好，這個(gè)就很難講了。

    可能還是"英雄決定歷史"，（精益能否做好）主要看上層領(lǐng)導(dǎo)。精益里面有很多的確是文化層面的東西，聽起來(lái)都很容易理解，但是做起來(lái)非常難。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子。關(guān)于管理的工作方式，精益里面講究的是Gamba（現(xiàn)場(chǎng)觀），但是學(xué)習(xí)它的管理者很容易就會(huì)錯(cuò)誤地理解為就是 Micromanagement（事必躬親式的微管理）。Gamba聽似簡(jiǎn)單，但卻是一個(gè)挺深?yuàn)W的東西，你別看它表面上就是說(shuō)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的下車間，但是你下車間有很多種方法，你可以前呼后擁地去，那是視察，而不是去觀察；你也可以觀察了以后指指點(diǎn)點(diǎn)，這也要管那也要管，把車間主管拉過(guò)來(lái)罵一頓……這也是可以被認(rèn)為是一種現(xiàn)場(chǎng)觀。但是Gamba做得最好的就是，通過(guò)你自己的親身觀察發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及其根源所在，但是還是利用正常的組織架構(gòu)去改善它的標(biāo)準(zhǔn)化流程和部門間的約定，是這么一個(gè)情況。并不是說(shuō)你去Gamba就是去做"人治"，看見(jiàn)什么不好馬上把人叫過(guò)來(lái)，你跨過(guò)很多的管理層，直接指揮基層，事必躬親，這樣不僅讓中層干部失去了問(wèn)題解決的能力，也使你重復(fù)諸葛亮的悲劇。我親身經(jīng)歷過(guò)的豐田的一些老板到下面做Gamba，一、不前呼后擁；二、他發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后并不是馬上就把人找來(lái)罵一頓。他會(huì)回去思考，然后在系統(tǒng)里面進(jìn)行改變，使得這個(gè)問(wèn)題不要再產(chǎn)生，對(duì)下面也沒(méi)有太大壓力，不是"老板來(lái)了，馬上要把我罵一頓"或者怎么樣，而且中層干部也不會(huì)覺(jué)得太恐怖。當(dāng)然對(duì)他們也有促進(jìn)，因?yàn)檫@些問(wèn)題掩蓋不住，都會(huì)被老板看到，但是老板不會(huì)常常在他的下屬面前要他好看，一般不會(huì)這樣，而是會(huì)通過(guò)正常的渠道和團(tuán)隊(duì)工作把這個(gè)問(wèn)題解決。

    記者：增強(qiáng)下屬自己解決問(wèn)題的能力？

    酈宏：對(duì)。接下去解決問(wèn)題，比方說(shuō)A3是精益里面最難用的工具之一，看上去像一個(gè)報(bào)告，但是A3在一個(gè)企業(yè)里起的最大作用是培養(yǎng)下面的思考問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力的一種對(duì)話平臺(tái)。

    記者：這個(gè)思考問(wèn)題也包括發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題？

    酈宏：對(duì)。比方說(shuō)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)談話的時(shí)候，并不是"我都知道，我都告訴你"，也不是說(shuō)"我都不知道就放手讓你去管"，而是抱著"我也處于一種不一定知道的狀態(tài)，我們一起坐下來(lái)一起探討怎么樣找到根源問(wèn)題"。這樣來(lái)培養(yǎng)下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。這種叫學(xué)習(xí)型組織或者叫組織化學(xué)習(xí)，這個(gè)組織是學(xué)習(xí)型的，不單單是生產(chǎn)東西，而且還生產(chǎn)人，另外反過(guò)來(lái)就是叫組織化學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)整個(gè)變成日?；⒅贫然?，或者叫制度化學(xué)習(xí)（organizationallearning）和學(xué)習(xí)化的組織（learningorganization），這個(gè)非常難做。所以好的領(lǐng)導(dǎo)都有兩重角色：老板、老師。

    記者：在同一個(gè)人上有這兩種角色？

    酈宏：對(duì)。因?yàn)槟康氖遣灰粯拥模?老板"是要你做到你應(yīng)該做到的事情，"老板"會(huì)跟你講"這是你應(yīng)該做的，這是你的責(zé)任，為什么沒(méi)做好？"而"老師"是來(lái)讓你將來(lái)也能做他能做的事情，而且"老師"是不怕學(xué)生超過(guò)自己的。但是"老板"多有點(diǎn)怕下屬超過(guò)自己。

    記者：很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更多地是在扮演"老板"的角色，而不是"老師"的角色？

    酈宏：大部分人把自己作為"老板"，忘記了你還有另外一個(gè)手段--"老師"，實(shí)際上這也是你的管理手段之一。如果你能夠同時(shí)扮演兩種角色，你會(huì)覺(jué)得你的管理會(huì)方便得多，因?yàn)槟愕南聦儆X(jué)得跟你在一起能夠?qū)W到東西，這些東西他一輩子有用，而不是覺(jué)得"你就是"榨取"我，我把我的8個(gè)小時(shí)甚至12 個(gè)小時(shí)都賣給你了，反正這12個(gè)小時(shí)里面你希望我做得越多越好"，而是"我在這8個(gè)小時(shí)、12個(gè)小時(shí)里面能夠?qū)W到更多，將來(lái)我也能做老板了"，這樣他對(duì)你的感覺(jué)就完全不一樣了。

    記者：前面提到的上級(jí)培養(yǎng)下級(jí)思考問(wèn)題的能力，有點(diǎn)像教育家孔子提倡的"不憤不啟，不悱不發(fā)"，先讓下屬自己積極體會(huì)和思考，他們想不出來(lái)時(shí)再適當(dāng)點(diǎn)撥？

    酈宏：這個(gè)就是你要有耐心，對(duì)這個(gè)拿捏得要很好，你即使知道也不能馬上告訴他，或者你不知道的也不能裝你知道，大疑才能大悟，所以做領(lǐng)導(dǎo)要做得好，非常復(fù)雜。我們說(shuō)起來(lái)都容易，你要我具體做也很困難。

    其實(shí)也不是說(shuō)豐田所有的領(lǐng)導(dǎo)都做到了這一點(diǎn)，而是它里面非常推崇這一點(diǎn)，在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一些教育和培訓(xùn)上面非常強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。這在其它一些公司里面是比較缺的。