2005年，在中國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)不景氣的背景下，玉柴集團(tuán)銷售量和銷售收入雙雙刷新歷史紀(jì)錄，被業(yè)界稱為“玉柴現(xiàn)象”

　　
　　2005年，中國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)處于風(fēng)聲鶴唳的季節(jié)，6大主流中重型柴油機(jī)廠銷量普遍下滑20％～40％，而作為沒(méi)有任何汽車企業(yè)集團(tuán)保護(hù)的發(fā)動(dòng)機(jī)制造商———玉柴卻逆市而上，實(shí)現(xiàn)銷售收入121億元，同比增長(zhǎng)12％，銷售各種柴油機(jī)26萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)22％，穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)柴油機(jī)行業(yè)的“頭把交椅”，創(chuàng)造了在汽車行業(yè)中獨(dú)樹(shù)一幟的“玉柴現(xiàn)象”。

　　通過(guò)對(duì)“玉柴現(xiàn)象”進(jìn)行的一番調(diào)研、分析，記者發(fā)現(xiàn)，2005年玉柴之所以能夠保持快速發(fā)展的持續(xù)狀態(tài)，其秘訣在于實(shí)施了“新玉柴、新思維、新發(fā)展”這一重大戰(zhàn)略舉措。

　　觀念創(chuàng)新影響玉柴發(fā)展的成功因素有很多，但突出的一點(diǎn)就是董事長(zhǎng)晏平為首的公司領(lǐng)導(dǎo)班子所進(jìn)行的企業(yè)戰(zhàn)略變革和支撐企業(yè)戰(zhàn)略變革的嶄新觀念。

　　一是綠色新觀念。“綠色玉柴”是玉柴新任董事長(zhǎng)晏平在考慮玉柴今后發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)提出來(lái)的?！熬G色玉柴”的基本內(nèi)涵就是要實(shí)現(xiàn)綠色發(fā)展，即通過(guò)技術(shù)進(jìn)步和高效勞動(dòng)，實(shí)現(xiàn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)環(huán)境優(yōu)化，為改善人類生存環(huán)境，不懈努力。

　　構(gòu)建“綠色玉柴”，首先玉柴的環(huán)境要達(dá)到綠色標(biāo)準(zhǔn)，要實(shí)現(xiàn)綠色；其次在玉柴的生產(chǎn)中，實(shí)現(xiàn)資源的再生和資源的循環(huán)利用，努力將玉柴建設(shè)成資源節(jié)約型園區(qū)、環(huán)境和諧型園區(qū)，率先實(shí)現(xiàn)全面小康社會(huì)的園區(qū)。

　　二是新戰(zhàn)略觀念。新戰(zhàn)略觀念就是從新戰(zhàn)略構(gòu)架看玉柴新思維、新觀念?！熬G色玉柴，玉柴綠色”和“新玉柴、新思維、新發(fā)展”是玉柴領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)過(guò)總結(jié)、提煉和提升而提出的新戰(zhàn)略構(gòu)想，揭示了玉柴創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展思路、創(chuàng)新企業(yè)文化的重大舉措和戰(zhàn)略性行動(dòng)，使玉柴的品牌價(jià)值和社會(huì)地位進(jìn)一步上升。

　　三是新目標(biāo)觀念。玉柴原來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)是“成為世界內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的前四強(qiáng)企業(yè)”。玉柴對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了重新定位，即玉柴未來(lái)10年的戰(zhàn)略目標(biāo)是：全面展開(kāi)國(guó)內(nèi)、國(guó)際間的合資合作，加速高新技術(shù)引進(jìn)、應(yīng)用，圍繞經(jīng)營(yíng)主業(yè)拓展產(chǎn)業(yè)鏈，重點(diǎn)發(fā)展柴油機(jī)、工程機(jī)械、專用汽車、汽車零部件和汽車化工等相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)未來(lái)10年年銷售額為1000億元的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，進(jìn)一步提升國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，成為具有世界知名品牌的大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。

　　體制創(chuàng)新玉柴的新觀念催生新思維，進(jìn)而帶動(dòng)玉柴突破原有的許多局限，實(shí)現(xiàn)管理體制創(chuàng)新。

　　首先，玉柴跨越了體制性障礙。2005年，玉柴對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，強(qiáng)化集團(tuán)化管理與整體規(guī)劃，從進(jìn)一步明晰公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系入手，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)行母子公司架構(gòu)建設(shè)和機(jī)構(gòu)職能調(diào)整，整合資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源共享，提高了資源利用率。這些重大舉措，完善了玉柴集團(tuán)對(duì)各子公司的管理，堵住了玉柴企業(yè)管理的紕漏，改變了長(zhǎng)久以來(lái)多個(gè)玉柴相隔離的局面，形成了資源互通共享和高效運(yùn)作機(jī)制。

　　另一方面，玉柴理順了營(yíng)銷管理體制。2005年，玉柴對(duì)營(yíng)銷公司進(jìn)行管理體制上的重大改革，從公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明晰營(yíng)銷公司歸屬集團(tuán)公司管理，同時(shí)對(duì)營(yíng)銷公司經(jīng)營(yíng)模式從組織機(jī)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行事業(yè)部制管理，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算。恢復(fù)銷售公司建制，業(yè)務(wù)上回歸股份公司正常的管理流程。撤銷營(yíng)銷物流事業(yè)部，原來(lái)的營(yíng)銷物流事業(yè)部一分為三：機(jī)電事業(yè)部、配件事業(yè)部、物流公司。管理、財(cái)務(wù)人員下沉到事業(yè)部，責(zé)、權(quán)、利明確到位，收入分配與業(yè)績(jī)掛鉤。同時(shí)對(duì)營(yíng)銷公司管理上進(jìn)行重大改革，實(shí)行費(fèi)用包干制。

　　通過(guò)一系列體制創(chuàng)新，玉柴進(jìn)一步明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，理順了管理體系，明確了部門權(quán)責(zé)，全體員工對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展充滿了信心。

　　措施創(chuàng)新為確保玉柴新的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，玉柴還實(shí)行一系列措施創(chuàng)新。

　　玉柴首先完善了財(cái)務(wù)監(jiān)管體系。玉柴集團(tuán)公司對(duì)下屬全資或控股比例在40％以上、具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收入的子公司推行子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，進(jìn)一步加強(qiáng)和深化了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，有效保證了集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值以及財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和完整性。

　　玉柴在人力資源管理方面推行了新的措施。他們公開(kāi)招聘審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理、企劃部副經(jīng)理、黨委工作部副部長(zhǎng)等。以往，這些職位均是在玉柴內(nèi)部競(jìng)聘的，如今推向了社會(huì)。2005年在原來(lái)人才激勵(lì)政策措施基礎(chǔ)上，先后制定和實(shí)施一系列新的激勵(lì)政策，拿出400萬(wàn)元重獎(jiǎng)科技人員，對(duì)作出重大貢獻(xiàn)的科技進(jìn)步先進(jìn)集體和個(gè)人予以重獎(jiǎng)。

　　玉柴還加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量管理，研發(fā)與技術(shù)取得突破性進(jìn)展。2005年，玉柴全年成功開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品23款，投放市場(chǎng)后進(jìn)一步構(gòu)筑了公司的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。玉柴開(kāi)展了國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)化良好行為企業(yè)試點(diǎn)，并獲得2005年“全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，成為全國(guó)第一批獲此殊榮的企業(yè)。作為中國(guó)最大的內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)基地，玉柴正在快速地改變中國(guó)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。這種改變，也正在為玉柴成為世界知名品牌不斷累積能量。