中國(guó)是建材大國(guó)，但不是建材強(qiáng)國(guó)。我國(guó)是世界上最大的建材生產(chǎn)和消費(fèi)國(guó)，但總體技術(shù)水平還落后于發(fā)達(dá)國(guó)家。以水泥為例，中國(guó)水泥生產(chǎn)規(guī)模占世界水泥生產(chǎn)規(guī)模的近一半，但是在技術(shù)水平、專(zhuān)業(yè)化程度、生產(chǎn)方式和營(yíng)銷(xiāo)模式等方面落后于發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。加大區(qū)域整合力度、減少惡性競(jìng)爭(zhēng)、建立良性市場(chǎng)是水泥行業(yè)面臨的迫切需求。因此，建材行業(yè)特別是水泥行業(yè)面臨著新一輪的整合。在整合過(guò)程中，本地大型企業(yè)和外資巨頭，開(kāi)始了聯(lián)合重組的進(jìn)程。在拉法基、豪西蒙等企業(yè)參股或控股國(guó)內(nèi)區(qū)域水泥龍頭的同時(shí)，中國(guó)建材、中國(guó)中材等中央企業(yè)也紛紛上市，加入競(jìng)爭(zhēng)行列。

　　加大重組整合力度、搭建資本運(yùn)作平臺(tái)、促進(jìn)資源優(yōu)化配置，是國(guó)有企業(yè)特別是中央企業(yè)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司是1984年經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的國(guó)家級(jí)建材行業(yè)管理公司，2003年成為直屬?lài)?guó)務(wù)院國(guó)資委管理的中央企業(yè)，是中國(guó)建材行業(yè)的主力軍，被譽(yù)為“全球建材業(yè)最具動(dòng)力的公司”，聯(lián)合重組和資本運(yùn)作是中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司取得成功的兩大法寶。

　　受?chē)?guó)際金融危機(jī)的影響，我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)特別是工業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化明顯，經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)下行態(tài)勢(shì)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)受?chē)?guó)際金融危機(jī)影響較大。在應(yīng)對(duì)這次國(guó)際金融危機(jī)過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)特別是中央企業(yè)必須發(fā)揮重要的作用，肩負(fù)起黨和國(guó)家交付的歷史重任。因此，客觀上要求中央企業(yè)自身具有過(guò)硬的本領(lǐng)。中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司聯(lián)合重組的思路，對(duì)中央企業(yè)做大做強(qiáng)提供了很好的借鑒。

　　借鑒之一：聯(lián)合重組堅(jiān)持“戰(zhàn)略、效益、協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)”四大原則。首先，要符合國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略區(qū)域和主營(yíng)業(yè)務(wù)；第二，被重組企業(yè)要具有一定規(guī)模、效益和潛在價(jià)值；第三，被重組企業(yè)要能與集團(tuán)現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；第四，風(fēng)險(xiǎn)要可控、可承受。

　　借鑒之二：區(qū)域合作實(shí)現(xiàn)雙贏共贏。以市場(chǎng)公平的價(jià)格為前提實(shí)現(xiàn)區(qū)域合作，在“以我為主”的聯(lián)合重組中，留給被重組企業(yè)和區(qū)域其他企業(yè)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)雙贏共贏。促進(jìn)行業(yè)良性競(jìng)爭(zhēng)，引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展。

　　借鑒之三：“五化＋KPI管理”提高整合水平。在戰(zhàn)略認(rèn)同與文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，在聯(lián)合重組企業(yè)中堅(jiān)持以財(cái)務(wù)為主線(xiàn)、以績(jī)效為目標(biāo)、以集中統(tǒng)一管理為核心的管理整合。“五化”是指管理一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化；“KPI”是一整套完善的關(guān)鍵指標(biāo)控制體系。通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)集中、財(cái)務(wù)集中、采購(gòu)集中、技術(shù)集中和投資決策集中，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

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