作為服裝品牌銷售市場的管理者，更像是花圃中辛勤勞作的園丁。除了澆水施肥日常工作外，更要對不同的花卉有針對性的培養(yǎng)。我們的品牌市場管理者對于不同層 次、區(qū)域的品牌代理商，一定要有針對性，有目的性的培訓。而品牌想要達到培訓目的前提，一定是要讓代理商真正感受到企業(yè)能夠給他帶來切實的利益。說白了， 利益是彼此合作的前提和基礎。

　　問：一些代理商對品牌的依賴性過大，或者是因為自身的惰性，對自己所銷售商品的情況并不十分了解，怎樣解決這個問題？

　　要讓代理商成功，就要讓代理商養(yǎng)成良好的習慣。為達到這一目的，我認為有時要進行一些必須的強制手段。比如相關性的數(shù)據(jù)分析。我接觸到 的。目前國內(nèi)品牌大都有每年一到兩次的訂貨會，訂貨會上所展示的商品由于款式、顏色、尺碼的原因，并不一定全都適合所代理的地區(qū)，這就需要代理商前期做詳 細的銷售數(shù)據(jù)分析，可目前做到這一點的代理商并不多見。

　　對品牌來講，針對這樣的代理商，可以先由品牌銷售人員做出代理商的銷售數(shù)據(jù)分析。依據(jù)代理商去年銷售情況，以及代理商本季度拓展計劃 （訂貨會前，一定要先制定代理商拓展計劃），制定下一季度的銷售目標，包括銷售品類的數(shù)據(jù)占比分析、銷售商品尺碼的數(shù)據(jù)占比分析，以及銷售價格段的數(shù)據(jù)占 比分析。這所有的銷售數(shù)據(jù)分析內(nèi)容完全要詳細地告知代理商。要注意只是先將分析內(nèi)容告知代理商，而不是結果。這些數(shù)據(jù)分析的結果，要拿來同代理商所作的數(shù) 據(jù)分析結果作比較。只有在同代理商核對、討論這些分析數(shù)據(jù)的同時，代理商才能夠得到比較完全的學習，而品牌同時也能夠達到培訓的目的。

　　問：危機產(chǎn)生是品牌商和代理商都不愿意看到的，怎樣去培養(yǎng)代理商化解危機的能力？

　　真正成熟和負責任的品牌，在代理商出現(xiàn)經(jīng)營問題時，絕對會挺身而出，化解代理商經(jīng)營危機。而之所以需要對代理商進行一些條件的制度管 理，正是降低了代理商市場危機的形成，這難道不正是對代理商市場經(jīng)營素質(zhì)的培訓嗎？要體會到品牌所制定的種種制度，并不是拿來作控制代理商的手段，而是對 代理商市場運作能力的培訓。市場危機是要靠前期預防，危機轉(zhuǎn)移的結果是產(chǎn)生彼此的不信任。在這里要告誡品牌管理者，對待代理商該出手時才出手，不要讓代理 商對品牌產(chǎn)生太多的依賴，這種依賴對品牌或者代理商的發(fā)展沒有任何意義。

　　問：對代理商的培訓分為幾個階段？不同環(huán)節(jié)的培訓如何鏈接？

　　針對代理商的培訓，還有非常重要的一點，就是要注意培訓的鏈接。

　　我所在的公司，基本做法是在代理商開拓新市場前期，就對其終端銷售人員進行培訓，培訓方式分為品牌內(nèi)部培訓和現(xiàn)場培訓。品牌內(nèi)部培訓的 目的，是要了解品牌文化、背景、發(fā)展模式和發(fā)展趨勢，以及競爭品牌資訊、文化、背景、發(fā)展模式和發(fā)展趨勢。通過對自身品牌和競爭品牌的了解，找出各自的優(yōu) 勢，劣勢以及發(fā)展機遇。這些培訓最終以討論的方式完成。同時品牌內(nèi)部的培訓還要涉及到品牌操作流程、各種相關報表、各類人員職責，以期在最短的時間和品牌 契合。

　　現(xiàn)場培訓的工作由品牌督導完成，現(xiàn)場培訓又分為品牌直屬終端銷售網(wǎng)點的培訓和代理商實地銷售網(wǎng)點的培訓。內(nèi)容基本上分賣場管理、貨品管 理、人員管理三部分。特別是人員管理，要求代理商建立成熟的人員晉級制度。只有成熟的人員晉級制度，才能形成穩(wěn)定的團隊。否則，這所有培訓，都可能只是為 他人做嫁衣而已。

　　當然，對代理商的培訓因人而異。最為直接的培訓，當然是品牌自身的言傳身教，品牌管理者的一言一行，對代理商均有影響。品牌要締造怎樣 的代理商，關鍵是看品牌締造了怎樣的自己。怎樣才能有效地培訓代理商？我告訴大家，那就是品牌自身要不斷地接受再培訓，在自省中完善積累，否則，在銷售市 場的講臺上將不會再擁有席位。