相對(duì)于傳統(tǒng)的自然分銷形態(tài)而言，區(qū)域代理制保證了上游商家與渠道關(guān)系的緊密性，更方便對(duì)渠道進(jìn)行規(guī)范化的管理，同時(shí)也將上下游的合同關(guān)系從單純的經(jīng)銷關(guān)系提升到了一個(gè)營(yíng)銷合作關(guān)系，甚至于戰(zhàn)略合作關(guān)系層面，確保了上游商家對(duì)商品銷售方向及客戶資源的掌控，有利于進(jìn)行良好的客戶服務(wù)與售后服務(wù)，以上種種都為企業(yè)的品牌化運(yùn)營(yíng)打下堅(jiān)實(shí)的渠道基礎(chǔ)。

　　因此，越來越多的企業(yè)在進(jìn)行渠道規(guī)劃時(shí)傾向于采用代理商，與渠道商建立一種互惠互利、資源整合、分工協(xié)作的緊密型、契約制營(yíng)銷合作關(guān)系。


　　代理制保證了上游企業(yè)與渠道構(gòu)筑了一種更新型的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了渠道的可控化、可持續(xù)發(fā)展化及可共同發(fā)展化。


　　但代理制隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展也發(fā)生了許多的變化，這些變化對(duì)代理制的深層運(yùn)作模式產(chǎn)生了相當(dāng)?shù)挠绊憽?


　　在賣方市場(chǎng)時(shí)期，商品營(yíng)銷的考量中最核心的方向是盡快地將商品送達(dá)客戶采購終端，代理制缺乏一定的必要性，因?yàn)樾枨蟮南鄬?duì)強(qiáng)勢(shì)促動(dòng)了傳統(tǒng)分銷力量的快速成長(zhǎng)。但隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，代理制的優(yōu)勢(shì)慢慢顯現(xiàn)，直到現(xiàn)在漸變成為分銷中一種重要形態(tài)。


　　早期的代理制因?yàn)椤笆袌?chǎng)強(qiáng)弱法則”的決定，在市場(chǎng)供應(yīng)鏈中處于相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的上游商家設(shè)定了較高的代理門檻，產(chǎn)生了諸如屯貨機(jī)制、代理授權(quán)費(fèi)、保證金與風(fēng)險(xiǎn)金等將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁代理商的做法。其時(shí)，由于產(chǎn)品供應(yīng)的相對(duì)不足，許多經(jīng)銷商不得不委曲求全，以保證經(jīng)營(yíng)及獲得市場(chǎng)銷售利益。


　　如今，整體的市場(chǎng)格局發(fā)生了重大變化，供應(yīng)層面可以說極大豐富，新產(chǎn)品層出不窮，相對(duì)于尚未得到市場(chǎng)驗(yàn)證的新產(chǎn)品而言，許多經(jīng)銷商因?yàn)槎嗄甑慕?jīng)營(yíng)積累了豐富的客戶資源、分銷資源、銷售經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等，在對(duì)比中占了相對(duì)的強(qiáng)勢(shì)。相對(duì)于許多新品初入市的企業(yè)，經(jīng)銷商則轉(zhuǎn)弱為強(qiáng)，并因?yàn)橛兄嗟男缕饭?yīng)選擇機(jī)會(huì)，姿態(tài)自然要高出許多。


　　在這種情況下，上游供應(yīng)商，特別是新品入市的供應(yīng)商攜著未經(jīng)考驗(yàn)的產(chǎn)品不得不放下身架，希望能找到些適合的經(jīng)銷商做為分區(qū)域代理，不但難以設(shè)置所謂的首批貨量、代理金、保證金等門檻，甚至于還常不得不應(yīng)代理商的要求為其提供入門支持，包括鋪底貨、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用、廣告宣傳、人力、促銷等。


　　如此以來，在這種代理合作關(guān)系中，上游企業(yè)承受著極大的壓力，幾乎所有的風(fēng)險(xiǎn)都?jí)涸诹俗约旱纳砩?。而代理商卻處于一身輕的狀態(tài)。而在利益分配上，也呈現(xiàn)了越來越有利于代理商的局面。


　　于是，無形中，上游企業(yè)一方面感受到了巨大的壓力；另一方面也因?yàn)閷?duì)代理商過于牽就而產(chǎn)生心理失衡；再者就是對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作的理想期望。三者合一，形成一種強(qiáng)烈的對(duì)代理商的施壓心態(tài)。


　　這種心態(tài)在代理關(guān)系經(jīng)合同確定以后，于雙方的合作過程中會(huì)很快在言行上表現(xiàn)出來，導(dǎo)致眾多企業(yè)對(duì)代理商的進(jìn)行營(yíng)銷全程施壓。


　　對(duì)代理商施壓行為本無可厚非，但因?yàn)樵S多企業(yè)本身對(duì)合作關(guān)系的中資源整合、協(xié)作互動(dòng)的原則理解不夠，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的規(guī)律缺乏科學(xué)客觀的把握，以及角色定位中產(chǎn)生了強(qiáng)烈本位主義傾向等原因，令對(duì)代理商的壓力出現(xiàn)惡性化的趨勢(shì)。


　　一、 只給壓力，不給動(dòng)力


　　把代理商當(dāng)成銷售“奴隸”，只知一味施壓，忘卻了相互協(xié)作互動(dòng)、資源整合的合作宗旨。


　　不去充分利用企業(yè)資源為代理商提供專業(yè)培訓(xùn)；不去關(guān)注市場(chǎng)總體運(yùn)作規(guī)劃及策略配合；不考慮宣傳推廣及公關(guān)運(yùn)作的助銷支持；不認(rèn)真提供客戶服務(wù)及良好售后的配套。


　　沒有給予代理商新產(chǎn)品入市時(shí)期的有效推動(dòng)，未能讓代理商通過上游企業(yè)的配合快速啟動(dòng)市場(chǎng)以樹立信心，片面的認(rèn)為合同中明確約定的貨品以至資金支持都已經(jīng)到位了，自身的工作業(yè)已完成，余下的工作全要看代理商的努力了。


　　忽略了新產(chǎn)品上市初期，其一首先要令代理商有信心。這種信心是經(jīng)上游企業(yè)的努力配合中在市場(chǎng)驗(yàn)證中產(chǎn)生的。其二，在新產(chǎn)品入市初期，一切從零開始，不是僅靠渠道的努力就能奏效的，而是需要上下游企業(yè)的共同配合，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，強(qiáng)強(qiáng)互動(dòng)方可。


　　結(jié)果造成了許多企業(yè)對(duì)代理商的管理變成了只給壓力，不給動(dòng)力，這絕對(duì)是沉重打擊代理商信心的行為。


二、 把壓力全放在指標(biāo)上


　　許多企業(yè)由于缺乏營(yíng)銷知識(shí)，特別是對(duì)代理商的管理知識(shí)，更缺乏對(duì)市場(chǎng)的充分認(rèn)知，導(dǎo)致在代理商管理的施壓行為上，簡(jiǎn)而化之，把所有的壓力都落到銷售指標(biāo)上。


　　其實(shí)新產(chǎn)品到了代理商手中，無論代理商以往的經(jīng)營(yíng)如何出色，也無論代理商積累了多么豐厚的營(yíng)銷資源，產(chǎn)品的銷售成績(jī)的產(chǎn)生都必將是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，這是市場(chǎng)的規(guī)律。


　　一款新產(chǎn)品上市，歷經(jīng)代理商的銷售準(zhǔn)備、市場(chǎng)的初步介入、產(chǎn)品的銷售運(yùn)作、不斷地修正與完善策略與模式等，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)運(yùn)作前期相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間沒有銷售或者銷售額很低的情況，其實(shí)這是一種正常的市場(chǎng)反應(yīng)。


　　但一些企業(yè)卻不這么認(rèn)為，最公式化的代理合同中竟然出現(xiàn)設(shè)定了全年度的銷售指標(biāo)，然后按一年十二個(gè)月進(jìn)行等額分解，成為月度銷售指標(biāo)。


　　按這種銷售指標(biāo)進(jìn)行月度考核，怎么可能存在現(xiàn)實(shí)意義呢？


　　一些企業(yè)雖然對(duì)指標(biāo)理解片面，甚至于定出脫離市場(chǎng)規(guī)律的指標(biāo)管理體系來，卻十分重視指標(biāo)的作用，竟到了把代理商管理等同于指標(biāo)管理的地步。


　　一家企業(yè)的老總振振有詞地說：“我管理代理商，就是要他完成指標(biāo)，許多人不都說嗎，不要關(guān)注具體的過程，只需要關(guān)注結(jié)果即可，我十分認(rèn)同”。


　　其實(shí)對(duì)代理商的管理只管理指標(biāo)，還美其名為：只重結(jié)果，不重過程。無論如何都是過于簡(jiǎn)單化了。行為與結(jié)果都要關(guān)注，在某種程度上行為管理比結(jié)果管理還要重要。


　　對(duì)于新產(chǎn)品上市而言，代理商在初期相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里是不可能產(chǎn)生所謂理想的銷售業(yè)績(jī)的，因?yàn)槭袌?chǎng)有反應(yīng)過程，代理商有基礎(chǔ)工作要做，非要硬性地去關(guān)注銷售指標(biāo)是沒有任何意義的。相反，此時(shí)對(duì)代理商具體的營(yíng)銷行為的關(guān)注反而是重點(diǎn)。要知道代理商如何去做的，有沒有努力去做，有沒有做對(duì)，有沒有按合同要求去做，如果代理商在初期的營(yíng)銷行業(yè)達(dá)到了要求，打下了堅(jiān)實(shí)的營(yíng)銷基礎(chǔ)，還怕以后出不了銷售業(yè)績(jī)嗎，如果真的出不了，估計(jì)也是產(chǎn)品本身的問題了。


　　這種對(duì)行為了的關(guān)注完全可以貫穿代理合作關(guān)系始終，但同時(shí)也不忘因應(yīng)科學(xué)的市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行指標(biāo)的管理控制，特別是新品初入市前期，更應(yīng)以行業(yè)管理為主，指標(biāo)管理則是合理的時(shí)機(jī)再介入了。以此達(dá)到“雙管齊下”。


　　行業(yè)管理也許更難掌控一些，指標(biāo)管理則相對(duì)要簡(jiǎn)單的多。但總不能有所偏廢，否則無法推動(dòng)渠道進(jìn)行科學(xué)高效的營(yíng)銷運(yùn)作。


　　三、 施壓形式過于簡(jiǎn)單粗暴


　　常聽見許多企業(yè)老板對(duì)渠道管理人員的指令是：“對(duì)于代理商，一定要嚴(yán)格管理，該批評(píng)的批評(píng)，不要怕，有什么事我來擔(dān)著”。并以此做為其授權(quán)的表現(xiàn)。


　　也常聽到許多的代理產(chǎn)抱怨上游企業(yè)總是以“主子”、“老板”的態(tài)度對(duì)待他們，居高臨下，頤指氣使，令人十分反感。


　　這其中有溝通技巧的問題，但更主要的還是心態(tài)的不正。


　　這其中起主要作用的心態(tài)仍是上游企業(yè)把下游代理商定位成“上下級(jí)”關(guān)系的心態(tài)，缺乏平等合作的意識(shí)。


　　特別是對(duì)于一些代理商辛苦把市場(chǎng)基礎(chǔ)做好了，產(chǎn)品有了相對(duì)較好的銷售水準(zhǔn)，上游企業(yè)不但沒有感恩的心態(tài)，反而因?yàn)樯矸蒉D(zhuǎn)為強(qiáng)勢(shì)，不再受制于代理商了，而出現(xiàn)了種自大感，行為表現(xiàn)就驕橫起來。


　　如此種種，不管何種原因，上游企業(yè)對(duì)代理商的管理施壓都不可過于簡(jiǎn)單粗暴，因?yàn)檫@種管理歸根到底還是人與人的一種關(guān)系，人都有感性的一面，相互必須要加以照應(yīng)，否則終會(huì)造成不滿與逆反，對(duì)合作關(guān)系產(chǎn)生危害。


　　而且如果上游企業(yè)一旦步入以上幾種對(duì)代理商的管理誤區(qū)，結(jié)果必定會(huì)事與愿違。不但未能令代理商竭力盡心，反而會(huì)產(chǎn)生了相反的作用，市場(chǎng)的良性運(yùn)作也就成了泡影。


　　因此，對(duì)代理商管理不排除可以給予壓力，但必須要壓力與動(dòng)力結(jié)合，行為與指標(biāo)管理結(jié)合，注意理性溝通，形成良性互動(dòng)，如此的“施壓”才是良性的，才是雙贏的。