中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)出現(xiàn)整合是遲早的事情,這也是市場(chǎng)發(fā)展的一般規(guī)律。

　　由于歷史遺留原因,中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)集中度很低,企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小,導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序混亂,持續(xù)多年的價(jià)格戰(zhàn)就是最好的證明。最近兩年來(lái),隨著卡特彼勒、沃爾沃、特雷克斯、中聯(lián)重科、柳工、龍工等國(guó)內(nèi)外工程機(jī)械強(qiáng)勢(shì)品牌展開(kāi)的一系列品牌購(gòu)并行動(dòng),中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)終于迎來(lái)了從無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)走向有序競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)整合年代！在這次以品牌購(gòu)并為主旋律的市場(chǎng)整合大戲中,渠道無(wú)疑是品牌購(gòu)并中最有價(jià)值的一部分,尤其是對(duì)外資品牌而言更是如此。在中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)發(fā)展迅速的今天,渠道對(duì)一個(gè)品牌的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,某種程度上甚至超越了產(chǎn)品。因此,渠道整合是品牌購(gòu)并雙方及其代理商關(guān)注的焦點(diǎn),其成敗直接關(guān)系到品牌購(gòu)并的成功與否。

　　障礙之一:企業(yè)文化沖突

　　表面上,企業(yè)文化似乎是一個(gè)很抽象的概念,卻又給人實(shí)實(shí)在在的感受。每個(gè)品牌在發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)形成自己的特色企業(yè)文化,而這種企業(yè)文化又會(huì)在廠商合作的過(guò)程中逐漸感染代理商,使整個(gè)渠道都會(huì)浸淫在這種文化中而不自覺(jué)。相信很多代理知名外資品牌的代理商都會(huì)有這樣的感覺(jué),與廠家合作時(shí)間越長(zhǎng),受廠家企業(yè)文化的影響越深,特別是那些實(shí)行品牌專營(yíng)的代理商,基本上沒(méi)有擺脫廠家企業(yè)文化影響的可能。況且,向代理商灌輸企業(yè)文化,利用企業(yè)文化影響代理商,又是廠家的基本戰(zhàn)略,一般不會(huì)輕易放棄。當(dāng)兩個(gè)品牌之間發(fā)生購(gòu)并行為之后,一個(gè)企業(yè)內(nèi)不可能同時(shí)存在兩種企業(yè)文化,這就意味著被購(gòu)并品牌的代理商必須盡快接受新品牌的企業(yè)文化,弱化直至放棄原有品牌的企業(yè)文化影響,這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程是痛苦且漫長(zhǎng)的,它涉及到代理商上至經(jīng)營(yíng)理念、下到行為方式的改變。

　　障礙之二:營(yíng)銷策略沖突

　　看一個(gè)品牌的營(yíng)銷策略,只需要觀察其代理商的營(yíng)銷策略就可以了,因此,代理商的營(yíng)銷策略與所代理品牌的營(yíng)銷策略是一致的,否則就會(huì)南轅北轍。品牌購(gòu)并的結(jié)果,必然是被購(gòu)并品牌營(yíng)銷策略的改變,其原有代理商的營(yíng)銷策略勢(shì)必隨之改變,意味著代理商必須重新調(diào)配企業(yè)資源,稱得上是"傷筋動(dòng)骨"。

　　障礙之三:營(yíng)銷管理沖突

　　營(yíng)銷管理沖突主要體現(xiàn)在管理規(guī)范化程度和管理精細(xì)化程度上。一般來(lái)講,強(qiáng)勢(shì)品牌的營(yíng)銷管理大多比較系統(tǒng)完善,其代理商也比較習(xí)慣這種管理方式,管理貌似死板,而實(shí)際上整體效率較高。但是,多數(shù)工程機(jī)械企業(yè)的營(yíng)銷管理還處于粗放管理階段,靈活有余而規(guī)范不足,受廠家影響,其代理商的營(yíng)銷管理大多也是這樣。一旦出現(xiàn)品牌購(gòu)并,被購(gòu)并廠家的代理商很快會(huì)有一種"窒息"的感覺(jué),至少是一種"不爽"的感覺(jué),因?yàn)榧s束增多了、規(guī)矩增多了,營(yíng)銷管理的隨意性大大減少。

　　障礙之四:代理模式?jīng)_突

　　盡管代理制銷售模式已經(jīng)成為工程機(jī)械產(chǎn)品的主流銷售模式,但不同品牌的代理模式不盡相同,這種差異主要表現(xiàn)為"獨(dú)家代理與多家代理之間的差異"、"單層次代理與多層次代理之間的差異"和"大代理商和小代理商之間的差異"。強(qiáng)勢(shì)品牌的代理模式往往具有獨(dú)家代理、單層次代理和大代理商的特點(diǎn),當(dāng)其購(gòu)并弱勢(shì)品牌之后,必定按照原有代理模式對(duì)被購(gòu)并品牌的代理商進(jìn)行整合,這樣一來(lái),多數(shù)被購(gòu)并品牌的代理商就會(huì)面臨代理權(quán)被取消、或代理級(jí)別被降低的可能。

　　障礙之五:競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品沖突

　　現(xiàn)階段,代理商同時(shí)經(jīng)營(yíng)具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的兩個(gè)品牌產(chǎn)品是一種比較常見(jiàn)的現(xiàn)象,非強(qiáng)勢(shì)品牌往往為了銷量最大化而不敢輕易采取強(qiáng)力措施制止代理商的"腳踏兩只船"行為。廠家之間的品牌購(gòu)并,也直接迫使代理商在自己代理的品牌中間進(jìn)行取舍。代理商如果希望繼續(xù)代理強(qiáng)勢(shì)品牌,必須舍棄其他品牌,因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)品牌往往不會(huì)容忍自己的代理商同時(shí)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。對(duì)代理商而言,這不僅是放棄部分既得利益,也是放棄利用多品牌經(jīng)營(yíng)制衡廠家的權(quán)力。