1  引言
       近年來，我國冶金行業(yè)以寶鋼等為代表的一些企業(yè)，在TPM的基礎(chǔ)上，為進一步提高設(shè)備管理水平，優(yōu)化人力資源配置，將設(shè)備維修人員從生產(chǎn)廠礦中剝離出來，實現(xiàn)了專業(yè)化管理并步入了設(shè)備“點檢定修制”之路。
       繼寶鋼之后，2000年本鋼集團公司率先將設(shè)備維修隊伍從相依相伴幾十年的母體主體廠分離出來，成立了設(shè)備維護檢修中心，完成了本鋼有史以來規(guī)模最大的一次人力資源重組，在冶金行業(yè)中確立了具有本鋼特色的設(shè)備“點檢定修”新體制。
       2  維修管理模式與運作機制創(chuàng)新的必要性
       2.1傳統(tǒng)的設(shè)備管理模式和運行機制改造的需要
       在全面推行“點檢定修制”和減員增效情況下誕生的本鋼維檢中心，初始只是形式上把維修隊伍相對集中，實現(xiàn)了宏觀上的專業(yè)管理。但是，企業(yè)內(nèi)部機制性和結(jié)構(gòu)性深層次矛盾仍然沒有得到改善和解決，管理障礙和工效低下問題，仍然困擾效果和應(yīng)有的活力發(fā)揮。
       2.2  設(shè)備維修不斷市場化的需要
       設(shè)備維修走進市場，這是時代的需要，是企業(yè)生存發(fā)展的需要，也是發(fā)展的必然。設(shè)備維修隊伍如何按市場經(jīng)濟運行，怎樣改變計劃經(jīng)濟時期的設(shè)備管理模式與機制，也需要研究和實踐。
       3  維修管理模式確立及實施
       3.1 方案確定
       依據(jù)國內(nèi)外先進企業(yè)“點檢定修制”經(jīng)驗，結(jié)合本鋼內(nèi)部需要改革的實際狀況，確定改革實施方案內(nèi)容為：
       ●在集團公司確定的“點檢定修”體制下，建立責、權(quán)、利考核方式，確保為企業(yè)爭利創(chuàng)效和實現(xiàn)人員思想和設(shè)備運行“兩個穩(wěn)定”。
       ●依據(jù)主體廠生產(chǎn)工藝及設(shè)備維護檢修方式的不同需求，把維修人員之間的分工協(xié)作關(guān)系與工作對象之間的關(guān)系，從空間和時間上有效組織起來，充分利用人力和物力資源，建立一個適應(yīng)重組后的設(shè)備維修管理模式和運行機制。
       3.2  方案實施
       3.2.1責權(quán)利考核方式的確定與實施
       責權(quán)利考核內(nèi)容包含服務(wù)質(zhì)量、維修質(zhì)量、檢修計劃執(zhí)行等指標，并將維修工作和所服務(wù)主體廠的產(chǎn)量、質(zhì)量及設(shè)備運行指標一同掛鉤。建立責權(quán)利對等考核方式并體現(xiàn)效力。
       3.2.2  維護檢修模式的形成
       一個中心
        即把對分公司分散性管理，集中于中心統(tǒng)一管理。包括：維檢工程組織、勞動人事、資材供應(yīng)及獎金分配等都集中統(tǒng)一，中心具有統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)衡功能。              
       一個體系
       為滿足集團公司各主體廠對設(shè)備事故故障停機時間越來越少的要求。本著提高夜班及節(jié)假日維護人員處理事故故障的快速反應(yīng)能力，盡可能減少接人，并使設(shè)備事故故障停機在最短時間內(nèi)修復(fù)，構(gòu)建了“110”調(diào)度指揮搶修體系。

       以調(diào)度指揮為中心，所構(gòu)建的設(shè)備搶修“110”優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系，其最大舉措就是整合了各分公司，突出了“一體化”，做到設(shè)備維護搶修“速度最快、質(zhì)量最好、成本最低、服務(wù)最佳”。            
       兩個組合                                                                                  
       第一 維護區(qū)域化組合
       根據(jù)維護工作就是要快速恢復(fù)生產(chǎn)，最大限度地縮短設(shè)備停機時間，最好是“零”停機率運行的性質(zhì)，本著維護人員對設(shè)備“必熟”而須相對穩(wěn)定，維護故障事故處理到位率“必快”而須服務(wù)半徑要小的原則，形成了完整的區(qū)域設(shè)備維護組合。
       經(jīng)過維護區(qū)域化組合的各個分公司，每個維護單元不再是“單打”、“獨奏”僅為某一臺套設(shè)備維護，形成了一個單元承擔若干臺套設(shè)備或車間的設(shè)備維護，充分利用了每個單元的維護力量。
       第二檢修專業(yè)化組合
       根據(jù)各主體廠設(shè)備檢修性質(zhì)、特點及實際需要，建立適應(yīng)集團公司需求的各種專業(yè)化檢修隊伍，專業(yè)化檢修隊伍必須具備下述基本條件：
       必須具有絕技、絕活，有專業(yè)特長，并可發(fā)揮其專業(yè)特長來完成集團公司內(nèi)外部各單位的特殊檢修任務(wù)；必須具備機動性，可根據(jù)各主體廠需求隨時調(diào)動出來參與廠際之間、分公司之間聯(lián)合檢修、應(yīng)急搶修。
       3.2.3 維護檢修運行機制的建立
       本鋼維檢中心三年來在實踐和探索維護檢修模式的同時，深化了“點檢定修制”運行機制，具有成效和代表四種機制為：
        維護巡檢責任追究機制
       為彌補主體廠點檢不到位及漏檢等現(xiàn)象，相續(xù)建立了維護人員區(qū)域、機臺巡檢專責制。并確立了內(nèi)部量化考核內(nèi)容，包括反應(yīng)速度，巡檢頻次，維護質(zhì)量等。
檢修跨區(qū)域作業(yè)機制
       為了滿足主體廠需要，使跨區(qū)域作業(yè)有序開展，在實施過程中，建立三項保證措施：
       第一確立了“五保”指導(dǎo)思想，嚴把項目委托、項目準備、項目驗收環(huán)節(jié)，無論何種情況出現(xiàn)的技術(shù)質(zhì)量疑義，必須做到無條件的快速回訪處理，否則獎金不予兌現(xiàn)；
       第二在項目開工前，根據(jù)項目專業(yè)性質(zhì)，技術(shù)難易程度，工程量大小等來確定相應(yīng)分公司專業(yè)檢修隊伍；
       第三針對跨廠應(yīng)急檢修項目時間、工作量大、作業(yè)環(huán)境差、技術(shù)較復(fù)雜等情況，采取集中抽調(diào)優(yōu)勢兵力速戰(zhàn)速決。
       檢修工時機制
       設(shè)備維修工效低下是國有企業(yè)突出的共性矛盾，為解決職工中人與人之間勞動攀比現(xiàn)象，挖掘維修人員的技術(shù)潛能和工作積極性，依據(jù)自編的《檢修工時定額》進行考核。
       檢修工時機制主要特征：就是把職工在設(shè)備維修過程中不規(guī)則的有形勞動和無形勞動都進行量化，用工時工票記載勞動效果，再把量化后的工時與獎金掛靠分配。通過按勞取酬的利益分配形式來驅(qū)動職工工作潛能。
       兼工種作業(yè)機制
       從現(xiàn)代人力資源管理的根本特性和基本點出發(fā)，把挖掘人的潛能置于企業(yè)管理首位，提出了必須提高職工“單兵”作戰(zhàn)能力，培養(yǎng)職工“一專多能”、“多面手”，走維檢作業(yè)兼職化道路。
       兼工種作業(yè)機制的操作重點為：
       第一、實施崗位技能培訓(xùn)和安全培訓(xùn)。
       第二、實施優(yōu)化勞動組織。為提高每個班組獨立作戰(zhàn)能力，實現(xiàn)兼工種作業(yè)化，培養(yǎng)“一專多能”的“多面手”，是在工種之間調(diào)劑勞動力余缺，充分利用勞動力；優(yōu)化班組工種設(shè)置，就是根據(jù)維檢需要，正確處理勞動過程中勞動者之間以及勞動者與勞動工具、勞動對象之間的關(guān)系，不斷調(diào)整和改善勞動者分工協(xié)作的組織形式，以充分利用勞動時間，提高工效。
       本鋼維檢中心組建三年來，在深化“點檢定修制”基礎(chǔ)上所建立和深化的運行機制、自我激勵機制和自我約束機制激活了職工的“惰性”，促進了工效提高和企業(yè)活力。
       4 設(shè)備維修管理模式創(chuàng)新的效果
       4.1 創(chuàng)新管理機制實現(xiàn)了企業(yè)流程再造
       面對組建時管理上眾多深層次矛盾和人員極端松散情況，通過創(chuàng)建新的管理模式和深化運行機制，使重組僅三年的企業(yè)步入正規(guī)，成功的實踐也為冶金企業(yè)設(shè)備維護管理積累了經(jīng)驗，
       4.2 實現(xiàn)了人力資源優(yōu)化和設(shè)備安全經(jīng)濟運行
       經(jīng)過三年礪煉，維修隊伍經(jīng)住了考驗，不僅實現(xiàn)了人員穩(wěn)定，而且企業(yè)凝聚力倍增。設(shè)備不但穩(wěn)定，且實現(xiàn)了經(jīng)濟運行。以2003年為例，集團公司管以上設(shè)備可開動率實際完成了96.7%，比計劃提高了2.7%；公司管以上設(shè)備事故故障停機率實際完成3.21%。比計劃降低2.59%。
       4.3  維修工效顯著提高，維修成本顯著降低
       據(jù)統(tǒng)計2003年工時利用率已由不足35%提高到73%，集團公司主要產(chǎn)品單位修理費逐年下降。主要產(chǎn)品單位修理費見下表：

       節(jié)省了公司設(shè)備檢修費用,降低了企業(yè)生產(chǎn)成本。
       4. 4 深化了“點檢定修制”，解決了諸多企業(yè)內(nèi)部矛盾
       5  結(jié)束語
       目前，我國國有企業(yè)正在按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行改組改制，設(shè)備維修管理體制、運行模式也都在探索和實踐，本文所提及的問題也是大多國企的共性問題，如何建立好現(xiàn)代企業(yè)制度，怎樣完善設(shè)備維修管理體制與模式，本文只提供一些借鑒。