從中海油競購美國優(yōu)尼科公司，到南汽和上汽收購英國羅孚、海爾競購美泰，再到中石油以41.8億美元收購哈薩克斯坦石油，如此之多的中國企業(yè)在國際市場上“拋頭露面”，足見中國企業(yè)“走出去”的熱度。

　　數(shù)字或許更能說明問題，2002年，中國企業(yè)以并購方式對(duì)外投資額僅為2億美元，2003年達(dá)到8.34億美元，而在2004年，這一數(shù)字達(dá)到70億美元。2005年在2004年的基礎(chǔ)上又翻了一番，達(dá)到140億美元。

　　但國際市場并非風(fēng)平浪靜的狩獵場，是一個(gè)需要在多方面進(jìn)行博弈的舞臺(tái)，那么中國企業(yè)究竟該如何才能想昂首挺胸的“走出去”呢？

　　盡管瞬息萬變的海外并購?fù)杏?jì)劃趕不上變化的情況，但明確的收購計(jì)劃會(huì)降低失敗的可能性

　　中國企業(yè)參與海外并購最早可以追溯到1985年，中信公司在加拿大利用當(dāng)?shù)劂y行貸款以參股50%的形式與加拿大一家公司合資收購了塞爾加紙漿廠。但在整個(gè)20世紀(jì)80年代和90年代，海外收購還只是個(gè)別企業(yè)的行為，涉及金額也相對(duì)較小。進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著中國加入WTO，在政府“走出去”政策的鼓勵(lì)下，我國海外并購以幾何級(jí)數(shù)增加。至2005年并購金額已高達(dá)140億美元。

　　美《商業(yè)周刊》稱，“中國正在走入并購時(shí)代”。

　　但海外并購在帶來收益的同時(shí)也有巨大的風(fēng)險(xiǎn)。已有的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一般并購的平均成功率只有40%，而跨國并購的成功率更低一些。而TCL的坎坷、聯(lián)想的前景不明也不得不使我們?yōu)橹袊髽I(yè)的選擇感到一絲憂慮。那么，對(duì)于那些有意通過并購海外擴(kuò)張的企業(yè)來說，重要的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是什么呢？

　　制定明確的收購計(jì)劃

　　在決定海外并購之前，企業(yè)首先要明確：并購并不是企業(yè)發(fā)展的唯一方式，也不一定是最佳方式。事實(shí)上，內(nèi)部發(fā)展、聯(lián)盟與并購等幾種企業(yè)擴(kuò)張的模式各有短長。因此，企業(yè)決策者必須首先在海外并購和其他外部發(fā)展方式之間進(jìn)行戰(zhàn)略抉擇，不要僅僅為了并購而去并購。從企業(yè)發(fā)展的角度來講，對(duì)于國內(nèi)某些成熟行業(yè)的成功企業(yè)(如海爾、TCL等)來講，自身研發(fā)能力的投資也是一個(gè)可行的選擇，在這一點(diǎn)上，韓國的三星集團(tuán)“以研發(fā)能力為基礎(chǔ)”，就是我們學(xué)習(xí)的榜樣。

　　如果全球市場與境外資源對(duì)于企業(yè)的發(fā)展的確舉足輕重，則需要制定一個(gè)明確的海外收購計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購?fù)杏?jì)劃趕不上變化的情況，但明確的收購計(jì)劃會(huì)降低失敗的可能性。

　　許多失敗的海外并購案例表明，中國企業(yè)在走出去之前都缺乏明確的收購計(jì)劃，這一點(diǎn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是中國企業(yè)囿于本身的經(jīng)驗(yàn)和能力，很多是從一開始便被動(dòng)地參與談判，往往未能對(duì)所有可能的備選方案作全面分析，便匆匆投標(biāo)，結(jié)果無論是對(duì)收購目標(biāo)還是范圍的確定都帶有很大的隨意性；另一方面則表現(xiàn)在許多中國企業(yè)歷來不重視并購后的整合工作，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就完成了，殊不知整合才是并購中最艱難的挑戰(zhàn)。因此，一項(xiàng)全面的并購計(jì)劃，是中國企業(yè)走出去之前的囊中必備。

　　熟悉國外的政治法律環(huán)境

　　當(dāng)前中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢明顯，有的企業(yè)也初步具備了海外并購的資金實(shí)力，但對(duì)于成功的并購來說，僅有資金和低成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)楸徊①徠髽I(yè)國家的反壟斷法和政府對(duì)資本市場的管制，均可能制約并購行為，尤其是當(dāng)?shù)貏诠しǖ南拗啤．?dāng)年首鋼收購秘魯鐵礦，也是因?yàn)閷?duì)當(dāng)?shù)氐姆晌幕h(huán)境，特別是對(duì)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法、工會(huì)法知之不深而交了昂貴的學(xué)費(fèi)。

　　事實(shí)上，像首鋼這樣對(duì)海外法律制度不甚了解就貿(mào)然挺進(jìn)海外的中國企業(yè)不在少數(shù)，這些企業(yè)通常把國內(nèi)“可行的”習(xí)慣做法搬到海外，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這套中國式的投資經(jīng)營理念與海外的法律環(huán)境格格不入。近年來TCL收購德國施奈德集團(tuán)、阿爾卡特手機(jī)部門，其目的在于利用施奈德的技術(shù)和品牌以及阿爾卡特的技術(shù)平臺(tái)。但是在收購后他們發(fā)現(xiàn)，歐洲的解雇程序異常復(fù)雜而且代價(jià)高昂，企業(yè)無法按照收購前的預(yù)想對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行整合，導(dǎo)致收購項(xiàng)目至今還在虧損。

　　注重管理整合

　　相較于國外企業(yè)，中國企業(yè)的管理理念和方法整體上處于劣勢，這一事實(shí)讓中國企業(yè)在并購之后常為是否要改變目標(biāo)企業(yè)的管理制度和管理方法而大費(fèi)周折。

　　一個(gè)企業(yè)的管理制度和管理方法是企業(yè)在長期具體的管理實(shí)踐中逐步形成的，即使在一個(gè)管理比較落后的企業(yè)也存在某些符合這一企業(yè)實(shí)際情況的行之有效的管理制度和方法。而企業(yè)并購本身就是取長補(bǔ)短、以優(yōu)補(bǔ)劣、共同發(fā)展。況且實(shí)施并購企業(yè)先進(jìn)的管理方法和成熟的組織經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊褚浦惨约耙浦残Ч绾?，也是一個(gè)需要認(rèn)真分析的問題。如果目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營情況良好，管理方法基本得當(dāng)，則應(yīng)保持其管理制度和方法的暫時(shí)穩(wěn)定性和連續(xù)性，以避免損傷目標(biāo)企業(yè)員工的感情和工作的積極性。

　　但從長期發(fā)展來看，在同一企業(yè)內(nèi)部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混亂，因此充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢所趨。但管理的整合并不是對(duì)兩個(gè)企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，相應(yīng)的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變，如仍沿用過去的管理經(jīng)驗(yàn)和方法去管理規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)，必然難以適應(yīng)變化了的環(huán)境需要，可能造成管理僵化、喪失效率，許多企業(yè)的“大企業(yè)病”正是由此而生。

　　因此，企業(yè)并購也同時(shí)意味著企業(yè)管理模式的變革，根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對(duì)原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購后面臨的一項(xiàng)長期的任務(wù)。

　　建立包容的企業(yè)文化

　　由于企業(yè)文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異，并購后的整合過程將是一個(gè)非常復(fù)雜的過程。其根本目的在于排除阻力，創(chuàng)造動(dòng)力，打造一個(gè)新型的屬于收購方和被收購方員工共同的新企業(yè)。

　　中國企業(yè)在海外的形象通常與低價(jià)格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)聯(lián)系在一起，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)仍然對(duì)中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見，由此帶來雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管對(duì)方還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國設(shè)計(jì)的成本更具競爭力的產(chǎn)品的建議。

　　中國企業(yè)要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會(huì)如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長期保持這些差異的利弊得失，成功的企業(yè)通常能夠在文化整合和企業(yè)對(duì)一定自主權(quán)的需要方面找到平衡，而過于急進(jìn)但錯(cuò)誤的文化整合會(huì)直接導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值的流失。

　　按照并購目的的不同，總體上可以將海外并購分為兩類：

　　第一類是為了滿足中國日益擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展而帶來的對(duì)于戰(zhàn)略資源的渴求所進(jìn)行的海外并購。這種類型的對(duì)外并購?fù)鶐в袧夂竦恼尘昂驼紊省＠纾蓢腥笫凸緺款^的對(duì)海外石油天然氣戰(zhàn)略儲(chǔ)備的追求可以說為中國企業(yè)的對(duì)外兼并收購戰(zhàn)略資源的一系列活動(dòng)起到了積極的帶頭作用。這類戰(zhàn)略資源的收購已演變進(jìn)化到通過較為成熟的兼并收購手段，積極利用國外已經(jīng)發(fā)展成熟，并擁有良好監(jiān)管操作環(huán)境的資本市場，在全球范圍內(nèi)尋求戰(zhàn)略資源或控制擁有這些戰(zhàn)略資源的現(xiàn)有收購目標(biāo)公司。

　　第二類則是更多以追求先進(jìn)技術(shù)及國外市場為目的的跨國兼并收購。對(duì)于先進(jìn)技術(shù)的追求往往是和占領(lǐng)國內(nèi)或海外市場為最終目的相輔相成的。中國的制造業(yè)綜合優(yōu)勢如何能和具有更高附加值的技術(shù)和服務(wù)相結(jié)合，將是新時(shí)期中國企業(yè)界考慮的重要策略問題。

　　另外，國內(nèi)某些行業(yè)如家電、制鞋等已出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的情況，如果僅在國內(nèi)市場競爭，將無法獲得足夠的市場支撐，因此“走出去”投資，在全球范圍內(nèi)擴(kuò)大市場通路是一個(gè)順理成章的策略選擇。

張弘　來源：上海國資