模式 之 一　　股權(quán)轉(zhuǎn)讓

選擇近似的戰(zhàn)略投資者

　　股權(quán)是股份擁有者按股額比例行使的權(quán)力和義務(wù)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓是指股東依照一定的程序把自己的股份讓與他人，受讓人取得股份成為該公司股東并行使其股東權(quán)利的一種法律事實，股權(quán)轉(zhuǎn)讓是股東行使股權(quán)經(jīng)常而普遍的方式。股權(quán)轉(zhuǎn)讓本質(zhì)屬于權(quán)利的買賣。
　　國有企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓一般通過以下途徑和方式實現(xiàn)：
１．對省屬上市公司采用以下途徑和方式調(diào)整優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)：
　?、傧蛲馍剔D(zhuǎn)讓國有股權(quán)；②向民營企業(yè)和混合所有制企業(yè)轉(zhuǎn)讓國有股權(quán)；③向公司經(jīng)營管理人員和員工轉(zhuǎn)讓國有股權(quán)；④采取配股、發(fā)行新股形式，降低國有股比重；⑤轉(zhuǎn)讓上市公司母公司的國有股權(quán)（產(chǎn)權(quán)）；⑥上市公司依法回購國有股權(quán)。
２．對國有獨資公司以及國有股比重大的有限責(zé)任公司和未上市股份有限公司，通過規(guī)范上市、引入外資和國內(nèi)法人、自然人（包括內(nèi)部職工）資本等方式，引入戰(zhàn)略投資者，降低國有股比重，實現(xiàn)股權(quán)多元化。
　　上述幾種股權(quán)轉(zhuǎn)讓途徑比較成功的模式有：“深發(fā)展模式”，國有股轉(zhuǎn)讓給外商；“科龍模式”，將國有股轉(zhuǎn)讓給民營企業(yè)；“美的模式”，將國有股轉(zhuǎn)讓給管理層；“TCL模式”，將國有股轉(zhuǎn)讓給外商和管理層。當(dāng)然，企業(yè)在改制進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓時，要結(jié)合自身實際情況，把股權(quán)轉(zhuǎn)讓的幾種途徑有機結(jié)合起來。

案例：某煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)讓股權(quán)方案

１．改制前企業(yè)基本情況
　?。疗髽I(yè)是煤炭行業(yè)省屬國有獨資企業(yè)，屬于國家中型企業(yè)，擁有１５００多名員工。企業(yè)近幾年效益較好，財務(wù)指標(biāo)優(yōu)良；但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，為執(zhí)行國家和省委相關(guān)公司制改革和產(chǎn)權(quán)制度改革的規(guī)定，為新上項目拓展融資渠道、搭建融資平臺以及控制新上項目的風(fēng)險，為調(diào)動經(jīng)營團隊和職工的積極性，決定進(jìn)行改制實現(xiàn)股權(quán)多元化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)行規(guī)范化運作、科學(xué)化管理。
２．企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓的途徑
　　企業(yè)主管部門和公司管理層考慮到企業(yè)規(guī)模較大、企業(yè)凈資產(chǎn)較多，以及企業(yè)新上項目需要大量資金，公司管理層和內(nèi)部職工收入有限，他們所能承受的股權(quán)轉(zhuǎn)讓數(shù)量有限，如果把股權(quán)只轉(zhuǎn)讓給管理層和公司員工，那么改制后的新公司仍然是國有股一股獨大、絕對控股，進(jìn)而失去改制的初衷和意義。為此，公司決定采用多種股權(quán)轉(zhuǎn)讓的途徑，在國家控股的條件下，向職工進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓的同時，引入戰(zhàn)略投資者，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓途徑的多元化。該公司經(jīng)過慎重選擇，決定選擇與煤炭行業(yè)相關(guān)的一家上市公司Ａ作為公司的戰(zhàn)略投資者參股經(jīng)營。
３．企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓方案
　　公司經(jīng)過充分協(xié)商討論以后決定，公司的注冊資本為８０００萬，一股一元。由國家控股，公司經(jīng)營管理層和職工以工會持股會的形式參股，上市公司Ａ參股，實現(xiàn)股權(quán)轉(zhuǎn)讓的多元化。其中，國有股以凈資產(chǎn)的方式出資４８００萬元，占總股本比例的６０％；工會持股會以現(xiàn)金的方式出資２４００萬元，占總股本比例的３０％；戰(zhàn)略投資者——上市公司Ａ以現(xiàn)金的方式出資８００萬元，占總股本比例的１０％。
　　員工和管理人員的入股由工會持股會統(tǒng)一管理。員工和管理人員出資資金來源包括：公益金、應(yīng)付工資轉(zhuǎn)股，不足部分以現(xiàn)金出資。其中一般員工１－２萬股；中層管理人員５－１０萬股；高級管理人員至少１０萬股。公司制訂員工股份認(rèn)購方案，經(jīng)員工持股會集體討論，并經(jīng)公司股東會同意后執(zhí)行。

專家點評：

專家介紹　楊久強，管理咨詢師、營銷顧問，主要研究方向為資本運營與企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷。先后為多家大型國有、民營企業(yè)提供過企業(yè)改制、市場營銷等方面的管理咨詢。

　　戰(zhàn)略投資者的引入可以分擔(dān)企業(yè)的投資風(fēng)險，通過股權(quán)紐帶，可進(jìn)一步鞏固雙方的合作伙伴關(guān)系，學(xué)習(xí)對方先進(jìn)的管理經(jīng)驗和技術(shù)，實現(xiàn)共贏。案例中的企業(yè)通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，實現(xiàn)雙方的利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，減少了新項目的投資風(fēng)險。但戰(zhàn)略投資者的引入有一個選擇問題。根據(jù)實踐經(jīng)驗，選擇與本企業(yè)行業(yè)相同或相關(guān)聯(lián)的公司作為戰(zhàn)略投資者，這樣改制后的新公司雙方更容易合作，風(fēng)險更小。此外，資金問題永遠(yuǎn)是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵鏈條。企業(yè)改制時，股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程就是一個融資過程，能吸引戰(zhàn)略投資者的資金上新項目，壯大企業(yè)規(guī)模。
　　以股權(quán)轉(zhuǎn)讓的途徑進(jìn)行改制，有利于實現(xiàn)股權(quán)多元化，有利于企業(yè)融資。對于一些資產(chǎn)質(zhì)量好、主業(yè)突出、有持續(xù)盈利能力的國有企業(yè)，一些國有獨資企業(yè)，國有股獨大的企業(yè)，國有凈資產(chǎn)過大導(dǎo)致管理層無法收購和職工持股會持股能力較弱的企業(yè)，企業(yè)新上項目需要大量資金的企業(yè)都可以通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓的途徑進(jìn)行改制。但在股權(quán)轉(zhuǎn)讓時，一定要明確股權(quán)轉(zhuǎn)讓的價格，防止國有資產(chǎn)的流失；同時，進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓要嚴(yán)格按照規(guī)定程序和相關(guān)的法律執(zhí)行。

模式 之 二　　企業(yè)改制

分流富余人員三步法

　　國有企業(yè)在改制過程中，面臨的問題千差萬別，改制企業(yè)的資產(chǎn)、經(jīng)營狀況和人員數(shù)量及構(gòu)成各有不同，所以不可能有統(tǒng)一的改制模式適應(yīng)于所有企業(yè)。
　　根據(jù)山東省人民政府“６２號”文件確定，企業(yè)改制有兩種模式：一是“通過轉(zhuǎn)讓存量資產(chǎn)、吸收外資和民間資本等”進(jìn)行整體改制；二是“對不宜整體改制的企業(yè)，在征得出資人、債權(quán)人同意的基礎(chǔ)上，實行分塊改制”。企業(yè)可以根據(jù)自己的現(xiàn)實狀況選擇改制的模式。由于歷史形成的原因，多數(shù)國有企業(yè)都存在著冗員現(xiàn)象，所以無論選擇哪種改制模式，在改制過程中最關(guān)鍵和最難解決的問題是如何分流過剩的國有企業(yè)員工。

案例：山東某電信器材生產(chǎn)企業(yè)在改制中的人員分流方案

（一）改制前基本情況
　　以山東某電信器材生產(chǎn)企業(yè)（以下簡稱Ａ企業(yè)）在改制過程中，實施的人員分流方案為例。
　?。疗髽I(yè)從１９９９年開始出現(xiàn)虧損，截止改制之前，虧損額達(dá)到５６０萬元，資產(chǎn)負(fù)債率接近１００％。相對其業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r冗員嚴(yán)重，所有職工的平均文化水平相對偏低，職工的觀念相對落后。改制前在職人員共有１３７０人，其中有１６名殘疾人員，內(nèi)部退休人員１７０人，有２３０名離退休人員已經(jīng)納入社會統(tǒng)籌。在在職人員中，有８６％的人員與企業(yè)簽訂了無固定期限的勞動合同，其余１４％的人員與企業(yè)簽訂了合同期限至２００５年的有固定期限的勞動合同。
（二）改制方式
　　根據(jù)對改制后企業(yè)業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r的匡算，Ａ企業(yè)大概需要分流３０％的在職人員。通過多次的討論論證，企業(yè)決定分三步實施人員分流方案：
　　按內(nèi)部退休→有償解除勞動合同→重新上崗／富余人員待崗培訓(xùn)的次序分步實施。
第一步 內(nèi)部退休
　　首先根據(jù)企業(yè)自身的特點制定內(nèi)部退休條件，該企業(yè)老職工偏多，為此規(guī)定，男性職工年齡滿５０歲；女性職工年齡滿４５歲，可以申請內(nèi)部退休，１６名殘疾人員原則上全部實行內(nèi)部退休。內(nèi)部退休人員可以按原基本工資的６０％領(lǐng)取內(nèi)部退休金，同時享受國家法定的職工福利，待符合了國家法定的退休年齡后納入社會統(tǒng)籌。該企業(yè)按此內(nèi)部退休的標(biāo)準(zhǔn)，篩選符合條件的職工，在在職人員中有３８０人符合內(nèi)部退休的條件，通過與其充分的協(xié)商，其中有２６０人（包括１６名殘疾人員）同意實行內(nèi)部退休。該企業(yè)對部分符合內(nèi)部退休條件而不愿參與內(nèi)部退休的職工與其他職工一起自動轉(zhuǎn)入第二步分流方式。
第二步 有償解除勞動合同
　　根據(jù)《中華人民共和國勞動法》和《山東省勞動合同管理條例》的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)改制后，原有企業(yè)的主體資格已經(jīng)發(fā)生了變化，改制后的企業(yè)可以與職工解除原勞動合同（無論有固定期限還是無固定期限勞動合同），但必須按每年工齡補償一個月工資的計算方法，給予解除勞動合同的職工相應(yīng)數(shù)額的補償金。
　　該企業(yè)據(jù)此制訂了職工有償解除勞動合同管理辦法，其中規(guī)定：由職工自愿決定本人是否實行有償解除勞動合同，同時規(guī)定自愿實行有償解除勞動合同的職工，可以按《中華人民共和國勞動法》和《山東省勞動合同管理條例》規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的３倍支付解除勞動合同補償金。對自愿有償解除勞動合同的職工，在領(lǐng)取補償金的同時解除勞動合同。通過積極的政策宣傳，有１１０名職工自愿與企業(yè)解除了勞動合同。剩余的１０００名在職職工自動轉(zhuǎn)入第三步分流方式。
第三步 競聘上崗，分流富余人員
　　既沒有參與內(nèi)部退休又不愿有償解除勞動合同的職工，該企業(yè)規(guī)定可以根據(jù)新企業(yè)的崗位設(shè)置和自身的條件參加新企業(yè)的競聘上崗。重新上崗人員與改制后的企業(yè)重新簽訂勞動合同，并進(jìn)行國有企業(yè)職工身份置換。不能競聘上崗的人員作為富余人員執(zhí)行富余人員的管理辦法。
　　富余人員需離崗培訓(xùn)３個月，期間由改制后的企業(yè)從預(yù)留資金中按８０％的標(biāo)準(zhǔn)支付基本工資。３個月的上崗培訓(xùn)后仍不能競聘上崗的富余人員，按照《勞動法》的相關(guān)規(guī)定，由新企業(yè)支付按每年工齡一個月工資的補償金計算方法支付補償金，并與其解除勞動合同。

專家點評：

　　對企業(yè)來講，分流富余人員是企業(yè)的無奈之舉，能否順利分流企業(yè)的富余人員是企業(yè)改制是否成功的關(guān)鍵。企業(yè)在改制分流富余人員過程中，可以有選擇地采用上述山東某電信器材生產(chǎn)企業(yè)的分流模式。為了便于企業(yè)在改制分流中確定適合本企業(yè)的分流模式，現(xiàn)對山東某電信器材生產(chǎn)企業(yè)的人員分流模式優(yōu)缺點進(jìn)行分析。
　　該企業(yè)人員分流方案的最可取之處是實行分三步走的具體措施，第一步實行內(nèi)部退休分流雖然劃定了相應(yīng)的條件，但堅持了自愿的原則，職工比較容易接受；第二步解除勞動合同與第三步競聘上崗是相互呼應(yīng)的，職工自愿解除勞動合同可以得到三倍于《勞動法》規(guī)定的補助金額，如果職工放棄了自愿解除勞動合同的機會，一旦在第三步中不能競聘上崗，就會失去自愿解除勞動合同規(guī)定的補償金優(yōu)惠，職工會認(rèn)真考慮企業(yè)改制后能夠提供的職位數(shù)量和自身的條件，多數(shù)沒有競聘能力的職工很可能選擇自愿解除勞動合同。在該企業(yè)的實踐中，完成第二步后基本上達(dá)到了人員分流的目的。
　　但是，該企業(yè)的人員分流方案仍然沒有擺脫“一刀切”的傳統(tǒng)思維，企業(yè)想留的人沒有留住，有一部分技術(shù)骨干選擇了自愿內(nèi)部退休，在享受著原企業(yè)提供的內(nèi)部退休金的同時，又在其他企業(yè)重新獲得了上崗機會，享受“雙薪”待遇，一定程度上有失公允。另外，該企業(yè)的人員分流方案成本較高，不便于困難企業(yè)效仿。

專家介紹：
　　高海然，高級咨詢顧問，有教學(xué)與科研、在某大型企業(yè)從事管理工作的經(jīng)歷。在企業(yè)基礎(chǔ)管理咨詢、市場營銷咨詢、人力資源管理咨詢以及企業(yè)改制咨詢等方面，具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗，已為多家大中型企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)。

模式 之 三　　企業(yè)下放

從“鳳尾”到“雞頭”

　　企業(yè)下放是上級政府或部門把所管的企業(yè)某些權(quán)力（如所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)等）交給下級政府或機構(gòu)進(jìn)行管理的一種方式。２００３年７月１１日，山東省政府出臺《關(guān)于深化省屬國有企業(yè)改革的意見》，要求從建立國有資本出資人制度入手，以企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革為突破口，推動國有資本從一般性競爭性領(lǐng)域有序退出，調(diào)整優(yōu)化國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)，在３年內(nèi)完成對省屬國有企業(yè)的改制工作。為配合這次３年改革目標(biāo)，山東省將采取多項措施對省屬國企進(jìn)行大改組、大調(diào)整、大縮編。另外，將相當(dāng)一部分省屬企業(yè)下放到所在市、縣管理，從此退出省屬企業(yè)行列。

案例：
　　重汽集團下放山東近兩年政府把一些汽車廠下放給地方，如南汽、重型等，十六大后國有資產(chǎn)實行分級所有制，這就不會出現(xiàn)歷史上反復(fù)出現(xiàn)的無償收上來——放下去的現(xiàn)象。中國重型汽車集團有限公司（簡稱中國重汽），是根據(jù)國務(wù)院關(guān)于重汽集團下放重組的決定，經(jīng)山東省人民政府２００１年１月１０日批準(zhǔn)，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，由下放山東后的“中國重型汽車集團公司（簡稱重汽集團）改制成立的國有獨資公司。２００１年元月１８日，在濟南隆重召開了新重汽成立大會。重汽集團下放山東省后，地方政府給予了很大的政策優(yōu)惠，核銷了巨額債務(wù)、大批地減員分流、享受財政補貼。
　　中國重汽是以原濟南汽車制造廠為龍頭于１９８３年組建的集團公司，重汽公司組建后，于１９８７年實行國家計劃單列，原有職工１０萬人，是國內(nèi)的重型載重汽車和軍車生產(chǎn)基地。也是我國重型汽車工業(yè)的搖籃，以開發(fā)生產(chǎn)中國第一輛重型汽車——黃河ＪＮ１５０汽車和中國第一家成功引進(jìn)具有國際水平的先進(jìn)車型——斯太爾汽車而聞名。
　　２０００年３月，中央正式派出工作組進(jìn)行調(diào)查，山東省也派出了工作組。調(diào)查的結(jié)果令所有人心情沉重：當(dāng)時的重汽虧損數(shù)額巨大。這一數(shù)字出乎中央、地方及企業(yè)本身的意料之外。
　?。玻埃埃澳辏吩拢玻度眨瑖鴦?wù)院召開第７４次總理辦公會研究決定，對重汽集團進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，將重汽集團分為三部分，分別下放地方管理，其核心和主體部分保留中國重汽的稱號，劃歸山東省管理。目的是集中優(yōu)良資產(chǎn)、集中品牌、集中優(yōu)勢產(chǎn)品、集中核心技術(shù)，剝離不利于增強市場競爭力的成份，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，特殊政策予以扶持，使中國重汽以決策科學(xué)、管理科學(xué)、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先、發(fā)展領(lǐng)先的優(yōu)勢參與國際化市場競爭。
　　新的重汽掛牌之后，提出了“正視自己，戰(zhàn)勝自我，堅持發(fā)展”的觀點，以實事求是的態(tài)度，為重汽的未來制定了“一年持平，兩年盈利，三年發(fā)展”的可行性目標(biāo)。新重汽成立后，市場營銷工作發(fā)生了根本性變化，一是在銷售方式上由過去的以直銷、分銷為主，逐步過渡到以經(jīng)銷商、改裝廠家為主；二是營銷人員以銷車為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐誀I銷管理、監(jiān)督服務(wù)為主；三是開始強化和完善營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作。

某省將首批省屬的企業(yè)下放地方

　?。玻埃埃衬辏吩拢保慈?，Ａ省政府將部分原隸屬于該省已撤消廳局、總公司管理的的部分企業(yè)正式下放到企業(yè)所在地市管理。
　　將部分省屬企業(yè)下放地市管理，是該省完成國有企業(yè)３年改革與脫困目標(biāo)任務(wù)之后，省政府根據(jù)該省國有企業(yè)改革與發(fā)展的實際做出的重大決策。這次下放的企業(yè)，按隸屬關(guān)系分，原屬重工系統(tǒng)、原煤炭系統(tǒng)、原建材系統(tǒng)、原醫(yī)藥總公司等。根據(jù)屬地原則，下放企業(yè)分別交企業(yè)所在地市管理。
　　這次下放的企業(yè)中，有相當(dāng)一部分面臨著生產(chǎn)經(jīng)營困難。在企業(yè)移交過程中，為了幫助各地、市和企業(yè)解決困難，省政府出臺了配套政策，對移交企業(yè)的社會保障、下崗職工基本生活費等重大問題予以保障。這些配套政策主要包括：對移交企業(yè)下崗職工進(jìn)入下崗再就業(yè)中心到退出中心的基本生活費用及醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險費用，由省財政劃轉(zhuǎn)資產(chǎn)時一次性撥付給所交地市。下放中，還有資金缺口的，由該省財政廳、勞動和社會保障廳按照有關(guān)規(guī)定測算后，如數(shù)撥付給有關(guān)地市。對有些特別困難的下放企業(yè)欠繳的養(yǎng)老保險金和失業(yè)保險金，省財政將在明后兩年內(nèi)予以補齊。下放企業(yè)的所得稅繳納關(guān)系也同時劃轉(zhuǎn)當(dāng)?shù)刎斦?/p>

專家點評：
　　企業(yè)下放大多是一些規(guī)模大、人員多、負(fù)債率高、技術(shù)上占有優(yōu)勢，但經(jīng)營困難的企業(yè)，在上級政府或主管部門所管理的企業(yè)中，這些企業(yè)所占的份額相對較小而又不便于管理，從而成為包袱。這些企業(yè)下放到地方后，成為地方的骨干企業(yè)，是當(dāng)?shù)卣攸c支持的對象，是地方經(jīng)濟的支柱和財富。這些企業(yè)由于基礎(chǔ)管理工作較好，再加上企業(yè)改革的配套措施，企業(yè)能夠盡快擺脫困境，煥發(fā)生機和活力。

專家介紹　　王正剛，高級會計師，從事財務(wù)工作２０余年，有豐富的會計實踐和財務(wù)管理經(jīng)驗及專業(yè)理論知識。先后參與了北京國際機場、萊鋼集團公司財務(wù)管理制度的制定。在財務(wù)管理、費用控制、經(jīng)營風(fēng)險控制等方面有獨特的管理方法。

模式 之 四　　授權(quán)經(jīng)營

實現(xiàn)真正意義的內(nèi)部變革

　　國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營是指國有資產(chǎn)管理部門作為國有資產(chǎn)授權(quán)主體，代表國家授權(quán)大型企業(yè)、企業(yè)集團、國有控股公司或國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，對授權(quán)范圍內(nèi)的國有股權(quán)（或國有資產(chǎn)）行使所有者（出資人）的部分股東權(quán)利，并承擔(dān)保值增值責(zé)任。本次山東省屬國有企業(yè)改制列入授權(quán)經(jīng)營范圍的企業(yè)有兩類：一是對國有資產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營管理水平高、品牌優(yōu)勢突出、輻射帶動強的大型企業(yè)集團公司；二是充分發(fā)揮現(xiàn)有省屬投資公司的作用，同時組建幾家省屬國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，授權(quán)其經(jīng)營其他省屬企業(yè)的國有資產(chǎn)。
　　授權(quán)經(jīng)營方式：直接授權(quán)和劃轉(zhuǎn)授權(quán)。直接授權(quán)是指將與被授權(quán)企業(yè)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的國有資產(chǎn)一次性授權(quán)經(jīng)營；劃轉(zhuǎn)授權(quán)是指根據(jù)被授權(quán)企業(yè)優(yōu)化配置和發(fā)展的需要，將與其沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的國有資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)被授權(quán)企業(yè)經(jīng)營。
　　被授權(quán)企業(yè)權(quán)利：依法享有權(quán)屬企業(yè)的國有資產(chǎn)收益；決定全資企業(yè)的經(jīng)營方針及設(shè)立、合并、分立和解散，審批全資企業(yè)的重大投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、舉債、抵押、擔(dān)保事項；下達(dá)權(quán)屬企業(yè)國有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)，并對其經(jīng)營狀況進(jìn)行監(jiān)督考核；任命全資企業(yè)的董事會成員，推薦控股企業(yè)的董事長、董事，并對其進(jìn)行考核、評價和獎懲；依據(jù)有關(guān)規(guī)定對授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)收益進(jìn)行調(diào)整和投入；依法行使的其他權(quán)利。
　　被授權(quán)企業(yè)義務(wù)：完成國有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)；按規(guī)定向國有資產(chǎn)管理部門報告資產(chǎn)運營情況、辦理產(chǎn)權(quán)登記、報送資產(chǎn)統(tǒng)計報表等；按規(guī)定上繳國有資產(chǎn)收益，執(zhí)行政府國有資產(chǎn)收益使用、調(diào)度和管理方案；以出資額為限對其權(quán)屬企業(yè)承擔(dān)有限責(zé)任，維護權(quán)屬企業(yè)獨立支配、自主經(jīng)營的法人財產(chǎn)權(quán)；接受財政、國資、審計等政府部門的監(jiān)督檢查；國資部門規(guī)定的其他義務(wù)。

案例：某市交通集團授權(quán)經(jīng)營的實踐與探索

１．授權(quán)經(jīng)營前企業(yè)狀況
　　某市公路交通系統(tǒng)共有市公路運輸集團公司、市公路運輸有限責(zé)任公司、市高速公路有限責(zé)任公司、市交通建設(shè)集團公司等多家企業(yè)。在實施授權(quán)經(jīng)營前，以上企業(yè)直接隸屬于該市交通局。由于交通局與下屬各企業(yè)仍是傳統(tǒng)體制下的行政管理關(guān)系，交通系統(tǒng)內(nèi)部管理條塊分割，資源難以按市場要求配置，各企業(yè)發(fā)展缺少統(tǒng)一規(guī)劃，各自為政現(xiàn)象長期得不到解決。授權(quán)經(jīng)營前企業(yè)結(jié)構(gòu)如圖１所示。
２．組建市交通控股集團有限公司，實施授權(quán)經(jīng)營。
　?。玻埃埃蹦辏保苍拢溉?，經(jīng)該市人民政府批準(zhǔn)，以原隸屬于該市交通局管理的市公路運輸集團公司、市公路有限責(zé)任公司、市高速公路有限公司、市交通建設(shè)集團等企業(yè)為基礎(chǔ)，以資本營運為核心，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，以母子公司體制為框架，組建市交通控股集團有限公司。公司注冊資金１６４６７萬元，資產(chǎn)總額１０２１２３萬元，由該市國有資產(chǎn)管理委員會授權(quán)經(jīng)營并接受其監(jiān)督。交通控股集團企業(yè)結(jié)構(gòu)如圖２所示。
３．深化改革，理順母子公司體制。
　　市交通控股集團有限公司成立以后，以授權(quán)經(jīng)營為契機，提出了“固本清源，有進(jìn)有退”的經(jīng)營思路，大膽探索規(guī)范母子公司運營體制的途徑。
　?。ǎ保嵤┲鬏o分離，將各公司負(fù)責(zé)管理的職工醫(yī)院、中小學(xué)、職工住房、修理修配服務(wù)等，從主業(yè)資產(chǎn)中剝離出來，實施分業(yè)經(jīng)營。
　?。ǎ玻χ鳂I(yè)資產(chǎn)在優(yōu)化組合的基礎(chǔ)上，成立了市公路客運有限責(zé)任公司、公路貨運有限責(zé)任公司、高速公路有限責(zé)任公司、交通建設(shè)有限責(zé)任公司，并在整合原各公司公路清障、維護保養(yǎng)和急救服務(wù)等職能的基礎(chǔ)上成立了公路運輸保障有限責(zé)任公司。在組建上述公司的同時，在保障市交通控股集團有限公司控股的基礎(chǔ)上，通過引入戰(zhàn)略投資者、經(jīng)營層持股、員工持股等形式，實現(xiàn)了投資主體多元化。
　?。ǎ常τ谳o業(yè)資產(chǎn)則通過靈活多樣的方式推向社會。如職工醫(yī)院、中小學(xué)移交當(dāng)?shù)卣?，房產(chǎn)管理、修理修配服務(wù)等，則在整合的基礎(chǔ)上，通過組建公司、職工買斷等途徑，實現(xiàn)國有資本退出。改制后交通控股集團企業(yè)結(jié)構(gòu)如圖３所示。
４．實施效果
　　該市交通集團改制后，集團控制的資產(chǎn)規(guī)模增加到近１４億元，比改制前增加了１／３，資產(chǎn)質(zhì)量顯著提高，職工凝聚力進(jìn)一步增強，效益大幅度增加。

專家點評：
　　國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營是當(dāng)前我國國有資產(chǎn)管理體制改革的重要途徑。實踐證明，授權(quán)經(jīng)營有利于政企分開，有利于建立母子公司體制，建立規(guī)范的企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，有利于推動國有資產(chǎn)存量的優(yōu)化重組和生產(chǎn)要素的合理流動。但能不能達(dá)到上述目的，還取決于被授權(quán)企業(yè)能不能實現(xiàn)真正意義上的內(nèi)部變革。具體包括以下幾個方面：
　　一是要轉(zhuǎn)變集團公司職能，由原來的以資產(chǎn)經(jīng)營為主，轉(zhuǎn)向以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的資本運營為主，在產(chǎn)權(quán)流動中實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值；
　　二是要實現(xiàn)子公司投資主體的多元化，建立規(guī)范的內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，擺脫成員企業(yè)對母公司的依附關(guān)系，在市場經(jīng)濟大環(huán)境中不斷成長壯大；
　　三是建立適應(yīng)集團發(fā)展要求的財務(wù)、投資和人事管理制度，有效整合集團各項資源，形成集團整體優(yōu)勢；
　　四是完善資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，建立以國有資產(chǎn)保值增值率、利潤總額、銷售收入及人均年收入等指標(biāo)為主的考核指標(biāo)體系，強化對全資和控股子公司經(jīng)營者的責(zé)任考核，切實落實資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任。

專家介紹：　陳超，工商管理碩士，注冊會計師，具有多年大型企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和財務(wù)管理工作經(jīng)驗，曾主持或參與了多家企業(yè)的改制方案設(shè)計和實施工作。

模式 之 五　　重 組

從長遠(yuǎn)角度選擇重組形式

　　企業(yè)重組，是對企業(yè)的資產(chǎn)邊界重新劃分，把企業(yè)所擁有的有形、無形存量資本變?yōu)榭梢栽鲋档幕罨Y本，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運營，完成企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上的戰(zhàn)略調(diào)整，使企業(yè)在較短時間內(nèi)實現(xiàn)資產(chǎn)最大化。它作為國有企業(yè)改革的一種思路，具有其合理性和必然性，在實踐中極大地推動了我國經(jīng)濟體制改革。在《山東省人民政府關(guān)于深化省屬國有企業(yè)改革的意見》中也明確提出重組作為國有企業(yè)改革的主要途徑之一。
重組對于企業(yè)之間有相當(dāng)大的內(nèi)在價值和作用，通過規(guī)?；a(chǎn)，降低了制造成本；將重復(fù)分散的業(yè)務(wù)合并，既擴大了規(guī)模，又提高了企業(yè)的市場占有率；可以獲取或提供特別專有資產(chǎn)、先進(jìn)技術(shù)、知名品牌、富有能量的各種社會關(guān)系等，還可以獲得卓越的管理進(jìn)步。

案例：Ａ印刷機械股份公司和Ｂ公司的資產(chǎn)重組

　　一年前，在我國印刷機械業(yè)炸響了第一聲春雷——印刷機械行業(yè)龍頭企業(yè)A印刷機械股份公司以承債式無償整體兼并了B印刷機器有限責(zé)任公司，實現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)重組、優(yōu)勢互補、攜手發(fā)展。
　　原B公司主要生產(chǎn)機組式凹版印刷機、瓦楞紙板印刷開槽機等包裝裝潢印刷機械。隨著我國加入WTO和全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)遇到了種種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，加之內(nèi)部機制僵化，致使企業(yè)的各類人才不能充分發(fā)揮作用并獲得應(yīng)有的利益。雖然也采取了措施，但治標(biāo)不治本，已經(jīng)出現(xiàn)了人才流失現(xiàn)象。同時，由于資金極度短缺，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展和競爭力。
　　B公司設(shè)備多是上世紀(jì)60年代末期購進(jìn)的，由于長期服役加之改造有限，使產(chǎn)品開發(fā)手段較為落后，影響了研制生產(chǎn)高檔印刷機的步伐，急需引進(jìn)資金。人員債務(wù)負(fù)擔(dān)較重，勞動生產(chǎn)率僅1萬元，資產(chǎn)質(zhì)量不高，存在潛虧因素等等，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。這些問題得不到解決，企業(yè)只能維持而無力發(fā)展，隨著設(shè)備老化、技術(shù)水平的降低，無力搶占市場而致使經(jīng)營萎縮，重新陷入困境而不能自拔。因此，必須實施資產(chǎn)重組，深化企業(yè)改革，積極尋求合作伙伴，把企業(yè)做強做大。
　　A印刷機械股份公司是我國印刷機械行業(yè)惟一的一家上市公司，其技術(shù)、資金力量雄厚，是中國目前最大的膠印機制造商。“A牌”膠印機馳名中外，有80余種不同類型的膠印機，公司集開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體，擁有幾十項技術(shù)專利，始終保持著國內(nèi)膠印技術(shù)的最高水平。
　　2001年3月，當(dāng)?shù)卣鞒隽恕蛾P(guān)于改善投資環(huán)境，進(jìn)一步擴大開放的決定》。2001年9月，召開的“中國西部論壇會”上，A股份公司和B公司經(jīng)過進(jìn)一步洽談后簽訂了《合資意向書》。2002年1月28日，兼并后新的C印刷機械有限責(zé)任公司正式掛牌成立。
　　這次資產(chǎn)重組經(jīng)過一年的運作，給企業(yè)帶來了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。對A公司而言，找到和實現(xiàn)了資本運作和資產(chǎn)重組的良好目標(biāo)，有利于A公司向產(chǎn)業(yè)的上、下游及相近的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，填補了在包裝裝潢機械生產(chǎn)方面的空白，擴展了印刷機械制造的主營業(yè)務(wù)，進(jìn)一步壯大了實力。對于B公司來說，不但借助了A公司資金雄厚、管理先進(jìn)、制造先進(jìn)的優(yōu)勢，更主要的是優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，注入了先進(jìn)的管理思想和制造技術(shù)，打通了制約企業(yè)發(fā)展的資金短缺、管理升級困難的“瓶頸”，增強了市場競爭能力和風(fēng)險抵御能力。“6000萬元資金一次到位，打造中國印刷機械航母。”經(jīng)過一年來的運作，給企業(yè)注入了活力，煥發(fā)出勃勃生機，始終保持著旺盛的產(chǎn)銷勢頭。2002年完成工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)銷售收入與上年同比分別增長了37.52%和42%，利潤增長了兩倍多，稅金增長86%。

專家點評：

　　國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)重組的出發(fā)點和目的，現(xiàn)在看來有兩個：一是政府管理層為了減輕由國企虧損轉(zhuǎn)嫁給政府財政的負(fù)擔(dān)，另一個是企業(yè)為了擺脫由巨額虧損和累積債務(wù)造成的經(jīng)營危機。嚴(yán)格說來，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)重組是一項制度創(chuàng)新式的改革，它是通過產(chǎn)權(quán)主體的重新選擇和組合，依據(jù)市場競爭規(guī)律明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立符合市場經(jīng)濟要求的國有產(chǎn)權(quán)體系。這一觀點確定后，產(chǎn)權(quán)重組的實際操作才有可能立足于市場，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度選擇符合各企業(yè)實際情況的產(chǎn)權(quán)重組形式，而不是服從于短期意愿，不是簡單地為了緩解政府財政和企業(yè)經(jīng)營面臨的短期困難，更不是用行政強制的辦法搞“一刀切”式的安排。國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)重組，標(biāo)志著國有企業(yè)改革從第一階段（“放權(quán)讓利”）和第二階段（承包制）向第三階段轉(zhuǎn)變，是一項對企業(yè)、對發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟具有長遠(yuǎn)意義的制度性改革，是實現(xiàn)國有機制轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵，同時也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本議程。只有通過產(chǎn)權(quán)重組，才可能做到政企分開和產(chǎn)權(quán)明晰，為建立起真正適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟需要的新型企業(yè)體系打下基礎(chǔ)。

專家簡介：　 李聽山，工商管理碩士（MBA），研究方向為企業(yè)改制與重組，營銷管理。曾參與多家國有企業(yè)改制重組的方案設(shè)。

模式 之 六　　關(guān)閉破產(chǎn)

　　最后一種是企業(yè)的關(guān)閉破產(chǎn)。這種方式國家有比較詳細(xì)的實施細(xì)則，可以遵照執(zhí)行。