將區(qū)外的省級公司剝離大區(qū)公司，使其獨立運行，這是中國石油順應(yīng)時勢變化的戰(zhàn)略之舉。此舉不僅有利于提高銷售企業(yè)運行效率和管理水平，而且將極大提振區(qū)外省級公司開拓市場的積極性。
　　幾乎是在同一時間，中國石油集團公司黨組成員曾玉康、王福成、王國等分赴華南銷售、華東銷售、西南銷售、華中銷售四個大區(qū)公司，宣布中國石油集團公司和股份公司關(guān)于銷售企業(yè)管理體制改革調(diào)整方案。
　　這是中國石油區(qū)外銷售企業(yè)發(fā)展近十年來所面臨的首次重大調(diào)整，涉及面之廣、力度之大前所未有。體制調(diào)整之后，銷售企業(yè)業(yè)務(wù)組織模式也隨之嬗變。
　　改革方案揭曉
　　此次銷售管理體制調(diào)整的重心在于中國石油銷售板塊的區(qū)外大區(qū)公司。調(diào)整方案在中國石油集團內(nèi)部經(jīng)過反復(fù)醞釀、研究，最終在2008年12月初敲定。
　　按照體制改革方案，原來由華東、華中、華南、西南四個大區(qū)公司管理的9個省公司上劃股份公司，作為地區(qū)公司直接管理。四個大區(qū)公司分別與所在省（市）公司整合，實行"一個機構(gòu)，兩塊牌子"，在保留現(xiàn)有名稱的同時分別加掛相應(yīng)?。ㄊ校┕九谱?。例如，改組后的華東銷售分公司對外稱"中國石油華東（上海）銷售分公司"。
　　調(diào)整后的東北、西北、華北、華東、華中、華南、西南7個銷售公司機構(gòu)規(guī)格仍維持副局級不變；浙江、江蘇、安徽、湖南、河南、福建、廣西7個銷售公司升格為副局級；江西、貴州兩個規(guī)模較小的省公司為處級規(guī)格。各省公司在行政上由股份公司直接管理，業(yè)務(wù)上歸口中國石油銷售分公司管理。
　　管理體制調(diào)整后，省級銷售公司成為中國石油區(qū)外營銷體系的主體，將擁有更多的自主經(jīng)營權(quán)和主動權(quán)。改組后的大區(qū)公司將繼續(xù)承擔(dān)本區(qū)域資源優(yōu)化配置、物流組織協(xié)調(diào)運行、外采資源統(tǒng)一采購管理和市場監(jiān)管協(xié)調(diào)等職能。
　　一位在石油銷售戰(zhàn)線工作的石油專家頗有感觸地稱，如此大刀闊斧的改革是中國石油從戰(zhàn)略高度和成品油銷售大局出發(fā)做出的重要決定，對中國石油整體發(fā)展有著極其重要的戰(zhàn)略意義，也是銷售企業(yè)發(fā)展的必然。同時，也不難看出加強銷售業(yè)務(wù)，不斷提高市場競爭力和控制力，將是中國石油2009年的工作重點。
　　中國石油集團公司黨組成員、副總經(jīng)理曾玉康對此次改革作出如下闡述：這次銷售企業(yè)體制調(diào)整是集團公司為適應(yīng)建設(shè)綜合性國際能源公司需要做出的重要決策，是集團公司持續(xù)改革重組、實行"兩級行政管理，三級業(yè)務(wù)管理"的戰(zhàn)略部署，是推進市場化戰(zhàn)略的重要步驟。
　　曾玉康表示，對現(xiàn)行管理體制的進一步深化和完善，必將進一步推進銷售業(yè)務(wù)向著"管理集約化、運作專業(yè)化、發(fā)展一體化"的目標(biāo)邁進。將有利于銷售系統(tǒng)適應(yīng)新形勢新任務(wù)的要求，有利于提升銷售業(yè)務(wù)組織運行效率，有利于提高銷售企業(yè)管理水平和市場競爭力，有利于促進綜合性國際能源公司的建設(shè)。
　　調(diào)整順時之變
　　兵無常勢，水無常形。中國石油銷售企業(yè)此次體制改革正是順應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化而采取的應(yīng)對之策。
　　從外部環(huán)境來看，國內(nèi)外下行的經(jīng)濟走勢讓中國石油承受利潤下滑、庫存激增的壓力，中國石油迫切需要尋找一條"救贖"之路，持續(xù)重組調(diào)整，體制改革顯然迫在眉睫；國內(nèi)成品油新定價機制的出臺，讓銷售企業(yè)不得不緊盯市場，快速反應(yīng)，提高運營效率。
　　業(yè)內(nèi)專家分析，2008年國際金融危機快速擴散和蔓延至實體經(jīng)濟，石油市場出現(xiàn)劇烈波動，國內(nèi)經(jīng)濟增速出現(xiàn)下滑。國內(nèi)石油石化市場需求急劇萎縮，油品、化工產(chǎn)品銷量和價格大幅下降、庫存激增。短時間內(nèi)，成油品市場發(fā)生逆轉(zhuǎn)，從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變。這樣的經(jīng)濟形勢迫切需要銷售企業(yè)貼近市場、提升服務(wù)，采用更為靈活的手段應(yīng)對瞬息萬變的外部經(jīng)濟環(huán)境。
　　國家宏觀經(jīng)濟政策的變化是銷售企業(yè)經(jīng)營管理模式調(diào)整的重要依據(jù)。特別是新的成品油定價機制公布后，國內(nèi)成品油價格將實行與國際市場原油價格有控制地間接接軌。業(yè)內(nèi)專家稱，今后小幅多次的價格調(diào)整必將是一種常態(tài)。
　　靈活的市場機制需要靈活的經(jīng)營管理體制與之適應(yīng)，銷售企業(yè)管理體制改革也就成了一種必然。如若不然，一旦價格市場化，對于銷售企業(yè)來說，流通效率低、成本高的劣勢將對企業(yè)生存發(fā)展構(gòu)成重大挑戰(zhàn)。如此看來，銷售體制改革也是中國石油順應(yīng)成品油市場化發(fā)展的關(guān)鍵一步。
　　此外，分析銷售企業(yè)內(nèi)部環(huán)境可以發(fā)現(xiàn)，一方面中國石油區(qū)外銷售公司已經(jīng)逐漸走向成熟，可以擺脫大區(qū)公司的"庇護"，改革良機必須把握；另一方面，銷售業(yè)務(wù)仍是中國石油的短板，急需打破舊有的體制，變短板為長板。
　　中國石油區(qū)外銷售公司經(jīng)過近十年發(fā)展，從無到有、從小到大、由弱變強，已然成熟壯大。他們從組建成立之初，努力開拓市場，搶占市場份額，發(fā)展到今天具備了一定的規(guī)模和競爭實力，能夠在成品油市場的激烈競爭中獨當(dāng)一面。
　　以華東銷售公司為例，十年的發(fā)展讓華東銷售成為中石油銷售板塊的佼佼者。截至2007年末，華東銷售資產(chǎn)型油庫達到49座、庫容100萬立方米，累計開發(fā)加油站1838座，其中資產(chǎn)型加油站1697座。營銷網(wǎng)絡(luò)觸角遍及華東大中城市、高速公路等高效區(qū)域，每年保持800萬噸左右的銷售量。
　　由此可見，盡管是在區(qū)外市場，中國石油銷售企業(yè)發(fā)展勢頭依然強勁，走出一條區(qū)外成品油銷售企業(yè)快速發(fā)展、穩(wěn)健成長的道路。同時，在這樣的發(fā)展勢頭背后醞釀著改革的良機。如今，時機成熟，中國石油決心讓省級公司放手一搏。
　　與油氣勘探開發(fā)、煉油化工、天然氣與管道等業(yè)務(wù)相比，銷售業(yè)務(wù)是中國石油的一個短板。目前，仍存在著營銷網(wǎng)絡(luò)欠合理、營銷策略不靈活、倉儲設(shè)施建設(shè)相對滯后、商業(yè)儲備能力不足、銷售信息系統(tǒng)不完善等問題，此次體制調(diào)整也是提高銷售業(yè)務(wù)水平的難得機遇。
　　"這樣的制度安排注重保戰(zhàn)略、破瓶頸、補短板，將當(dāng)前與長遠緊密結(jié)合，有利于發(fā)揮優(yōu)勢、積蓄力量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，與建設(shè)綜合性國際能源公司的目標(biāo)相適應(yīng)。"中國石油集團副總經(jīng)理曾玉康說。
　　壓扁管理層級
　　不難看出，銷售企業(yè)體制改革的步伐朝著愈來愈明晰的"扁平化"管理方向邁進。
　　體制調(diào)整之前，銷售企業(yè)的管理模式是"股份公司-大區(qū)公司-省公司"，調(diào)整后為"股份公司-省公司，三級管理變成了兩級管理，真正做到了壓扁管理層。調(diào)整后，省公司直接向股份公司匯報工作。同時，中國石油股份公司對省公司的直接調(diào)控能力增強，易于發(fā)揮整體優(yōu)勢，提高資源的配置效率。"這也是中國石油集權(quán)管理的表現(xiàn)。"業(yè)內(nèi)石油專家稱。
　　著名企業(yè)管理學(xué)家邢以群認(rèn)為："企業(yè)管理宜減少管理層次，增加管理幅度，精簡管理機構(gòu)和管理人員。"如此，能夠加速信息在組織中的傳遞，避免"多級管理"模式下指令信息層層衰減甚至出現(xiàn)扭曲，使各專業(yè)經(jīng)營部門對市場反應(yīng)更加靈敏，對市場的分析更加準(zhǔn)確，對業(yè)務(wù)經(jīng)營的指揮更加順暢，大大提高管理效率。
　　在記者采訪中，不少銷售企業(yè)中層管理者坦言，以大區(qū)公司為運營主體的銷售體系，管理幅度小、層次較多，影響了運營效率和市場反應(yīng)速度。"之前，大區(qū)公司基本上行使上傳下達的功用，不執(zhí)行具體工作，并且在一些工作上與省級公司存在著交叉和重復(fù)，不利于資源配置和銷售質(zhì)量的提高。"此次管理體制調(diào)整的目的，就是解決運營效率不高、市場反應(yīng)速度滯后的問題。
　　但中國石油的此次改革能否如愿以償，之前存在的問題能否迎刃而解，需要在日后的經(jīng)營管理中加以驗證。"沒有哪種制度是完美無缺的，有利也有弊端，關(guān)鍵是要在管理過程中因勢利導(dǎo)，揚長避短，把體制的優(yōu)勢放大。"邢以群說。
　　實際上，中國石油銷售體制的深度調(diào)整除受內(nèi)外環(huán)境變化影響之外，中國石油還有借鑒國際石油公司管理經(jīng)驗的意味。低管理層級、高度集權(quán)管理是國際石油公司的普遍特點。2007年10月，BP著手壓縮管理層級，精簡機構(gòu)和人員，管理層級由原來的11個減少到7個，BP總部管理高管層裁減幅度則達到25%。
　　殼牌早在19世紀(jì)后期就開始嘗試采取集權(quán)的管理模式。2005年，迫于油氣儲備丑聞和股東的壓力，殼牌結(jié)束了長達百年的荷蘭和英國兩家雙董事會結(jié)構(gòu)。如今，殼牌建立了集權(quán)管理模式，減少了相對低效的分散管理。此次改革，讓殼牌成為市場凈值最大的歐洲石油公司。
　　提振積極性
　　銷售企業(yè)管理體制改革后，銷售系統(tǒng)運營主體從大區(qū)公司向省公司轉(zhuǎn)變，省級公司有較大的自主權(quán)和獨立性，開拓市場、降本增效的積極性得以提振。他們將采用更加靈活、差異化的營銷策略，緊盯市場，深挖內(nèi)部潛力，掌握市場的主動權(quán)，在成品油市場中激流勇進，一顯身手。
　　體制調(diào)整近兩個月來，改革成效初顯。各省公司紛紛把下大力氣提高銷量、千方百計擴大市場份額作為2009年工作的中心任務(wù)。事實也將證明，在當(dāng)前的條件下通過重組調(diào)整，有利于結(jié)合各地實際情況發(fā)展銷售業(yè)務(wù)，有利于發(fā)揮省級公司拓展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)的積極性，更有利于進一步協(xié)調(diào)好與地方的關(guān)系。
　　近日，從江西銷售公司傳來喜訊：公司簽下南昌市水上10萬噸用油合同，打破水上用油市場一直為零的局面；與南昌市公交總公司達成全年車輛用油供應(yīng)意向，月用油量1200噸；與南昌某郵政局簽下5年供油協(xié)議，總用油量1.5萬噸。江西銷售力爭在2008年35萬噸銷量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)新跨越，2009年銷售量要達到80萬噸。
　　浙江銷售公司在市場需求不旺的1月份加大開拓市場力度，銷售油品19.36萬噸，其中汽油10.49萬噸，柴油8.87萬噸，完成銷售計劃的104.09%，同比增長20%。
　　日前，西南（云南）銷售公司明確了全新的奮斗目標(biāo)：2009年實現(xiàn)總銷量200萬噸，零售量150萬噸，確保非油業(yè)務(wù)收入6500萬元；新開發(fā)加油站100座，投用80座；到2012年，實現(xiàn)銷售總量300萬噸，單站日銷量14噸，開發(fā)加油站的總數(shù)達到600座，其中投用530座，資產(chǎn)型油庫9座、33.1萬立方米，著力將云南公司打造成為效益領(lǐng)先、規(guī)模發(fā)展、管理科學(xué)的國內(nèi)先進銷售企業(yè)。
　　不可否認(rèn)，新的管理體制為區(qū)外銷售公司的發(fā)展注入了活力，提供了機遇。但同時，機構(gòu)調(diào)整變動所帶來的一系列問題仍需積極面對，還有大量艱苦細致的工作需要做。
　　續(xù)任西南(云南)銷售公司總經(jīng)理楊寧海說："重組整合后的云南公司，整體協(xié)調(diào)發(fā)展的要求更為迫切。各項工作需要更加具體化，公司的發(fā)展定位、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、職能職責(zé)需要重新梳理明晰，公司內(nèi)部機構(gòu)和相關(guān)業(yè)務(wù)需要進一步優(yōu)化和調(diào)整。下一步重點是適時整合公司機關(guān)工作機構(gòu)，優(yōu)化基層市場管轄布局劃分。"（王秀強 ）