為拉動(dòng)出口擴(kuò)大內(nèi)需，商務(wù)部于16日發(fā)布《境外投資管理辦法》?！掇k法》將進(jìn)一步改革境外投資管理體制，推進(jìn)境外投資便利化，大力支持中國(guó)企業(yè)“走出去”參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作與競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)辦法，企業(yè)申請(qǐng)海外并購(gòu)只需遞交一張申請(qǐng)表即可在三個(gè)工作日內(nèi)獲批。慧聰工程機(jī)械網(wǎng)編輯認(rèn)為此辦法的出臺(tái)是對(duì)中國(guó)企業(yè)海外投資給予的利好支持。

    企業(yè)“走出去”的難得機(jī)遇

    自2008年下半年由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)給國(guó)外的部分企業(yè)帶來(lái)幾乎毀滅性的災(zāi)難。眾多跨國(guó)企業(yè)紛紛陷入流動(dòng)性危機(jī)、資產(chǎn)大幅下跌，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)甚至倒閉的境況。

    老子云：“禍兮福所倚，福兮禍所伏”。此次金融危機(jī)在為全球帶來(lái)災(zāi)難的同時(shí)，也導(dǎo)致了企業(yè)并購(gòu)成本的大幅降低，為企業(yè)間并購(gòu)帶來(lái)千載難逢的好時(shí)機(jī)。改革開放30年，盡管我國(guó)企業(yè)的發(fā)展已取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但與國(guó)外相比，核心技術(shù)、管理水平的差距仍相差很多。欲縮小落差，國(guó)內(nèi)企業(yè)一直認(rèn)同“走出去”，通過(guò)參股國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式與其形成緊密的股權(quán)合作關(guān)系以達(dá)到縮短兩者間的差距。許多國(guó)內(nèi)企業(yè)都希望自己能成為國(guó)際頂尖級(jí)企業(yè)，收購(gòu)公司則成為了短時(shí)間內(nèi)達(dá)到目標(biāo)的最好辦法，因而紛紛蠢蠢欲動(dòng)，欲抓住機(jī)會(huì)適時(shí)出擊，實(shí)施有價(jià)值的海外并購(gòu)。專家也普遍認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)海外企業(yè)的方式獲得高端技術(shù)源，是可行且有效的途徑與方式。

       “撿便宜” 還是“背包袱”？

    尤記兩會(huì)上，三一向文波建議國(guó)家出臺(tái)相應(yīng)的配套措施來(lái)幫助中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)，比如提供信貸支持等，來(lái)幫助中國(guó)工程機(jī)械和裝備行業(yè)“實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展”這一提議遭遇國(guó)務(wù)院副總理王岐山的一瓢“冷水”：“海外并購(gòu)難道僅是一個(gè)錢的問(wèn)題嗎？你吃得下來(lái)，管得了它嗎？”，“你對(duì)自己的管理能力有把握嗎？分析過(guò)雙方的文化差異了嗎？了解當(dāng)?shù)氐墓?huì)勞資關(guān)系嗎？如果對(duì)方的工程師辭職了，難道你還要從長(zhǎng)沙派人到國(guó)外去，讓整個(gè)企業(yè)都講湖南話？如果不能知己知彼，這種信心會(huì)讓我害怕。”

      副總理王岐山和三一總裁向文波的對(duì)話，再度引起了對(duì)中國(guó)企業(yè)參與海外并購(gòu)的關(guān)注。不錯(cuò)，雖然現(xiàn)在是國(guó)內(nèi)有實(shí)力的企業(yè)“走出去”的時(shí)機(jī)，也可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)企業(yè)“撿便宜”的大好時(shí)機(jī)。但是也不能盲目投資，要量力而行，否則“便宜”沒(méi)撿到反而背上個(gè)大“包袱”。

筆者認(rèn)為在全球金融危機(jī)這一特殊背景下，針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的躍躍欲試就更應(yīng)該慎之又慎。若“走出去”企業(yè)應(yīng)該做好可行性分析，妥善做好各方面的工作安排等，防止因并購(gòu)而使得自身陷入困境。

　企業(yè)“走出去”應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

“走出去”的海外戰(zhàn)略對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)變得越來(lái)越迫切。中國(guó)企業(yè)“走出去”在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)還應(yīng)注意哪些問(wèn)題呢？

海外并購(gòu)的目的。并購(gòu)只是手段，而投資回報(bào)率或效益才是目的。企業(yè)在向海外擴(kuò)展的過(guò)程中，要防止一種傾向，就是為兼并而兼并，或?yàn)榱艘?guī)模而兼并，看到別的企業(yè)到國(guó)際上收購(gòu)企業(yè)，也盲目跟風(fēng)。

海外并購(gòu)的策略。海外并購(gòu)策略可以分為市場(chǎng)型的并購(gòu)、資源的并購(gòu)、品牌的并購(gòu)、銷售渠道的并購(gòu)、技術(shù)的并購(gòu)等。

海外并購(gòu)的成本。企業(yè)的并購(gòu)成本由初始成本和整合成本兩部分組成。其中，整合成本是企業(yè)并購(gòu)的最大未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，不要僅僅考慮并購(gòu)時(shí)的價(jià)格成本，有時(shí)并購(gòu)的價(jià)格可能較低，但這并不意味著兼并的成本低。

整合的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施海外并購(gòu)后如何將業(yè)務(wù)、資源進(jìn)行整合，才是整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)成功的關(guān)鍵，無(wú)論何種目的企業(yè)并購(gòu)，都必須在并購(gòu)后進(jìn)行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

管理能力能否適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大了的企業(yè)。國(guó)內(nèi)有的企業(yè)家在管理原來(lái)的企業(yè)時(shí)游刃有余，得心應(yīng)手，但一旦海外并購(gòu)?fù)瓿珊?，企業(yè)規(guī)模一下子擴(kuò)大了，管理能力就跟不上了，結(jié)果使原有企業(yè)的利益也受到損失。

熟知海外企業(yè)的背景。包括對(duì)企業(yè)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會(huì)制度的了解。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)只是處于初級(jí)階段，對(duì)國(guó)外企業(yè)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會(huì)制度和文化背景如果不熟悉，不能本土化，就會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。

被并購(gòu)企業(yè)是否并購(gòu)企業(yè)文化。企業(yè)文化的整合是在并購(gòu)后整合過(guò)程中最困難的任務(wù)。一個(gè)成熟的企業(yè)一般都存在著完整獨(dú)特的企業(yè)文化，這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度，并希望把自身的文化保持下來(lái)，因此他們對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度較低。當(dāng)中國(guó)企業(yè)要進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，對(duì)方企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者、甚至是工會(huì)，就可能對(duì)中國(guó)企業(yè)持懷疑的態(tài)度和偏見。所以作為并購(gòu)后整合戰(zhàn)略的一部分，中國(guó)企業(yè)不僅需要吸收被并購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，還必須放棄原有企業(yè)文化中無(wú)法被并購(gòu)企業(yè)所認(rèn)同的文化。

政府政策的影響力。進(jìn)行海外并購(gòu)，還要考慮本國(guó)政府和外國(guó)政府的影響力。