前不久，在中國工程機(jī)械代理商熱點論壇峰會上，浙江立洋機(jī)械有限公司董事長曹衛(wèi)國提出，未來5年中國工程機(jī)械代理商將面臨五大風(fēng)險：應(yīng)收款風(fēng)險；品牌合作風(fēng)險；成本風(fēng)險；用人風(fēng)險；股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險。為此，本刊圍繞這五大風(fēng)險，特別邀請了曹衛(wèi)國、楊義華、鮑承義、錢光輝4位嘉賓，就這一話題展開討論，敬請業(yè)內(nèi)人士和廣大讀者關(guān)注。

風(fēng)險之一：應(yīng)收款風(fēng)險
　　曹衛(wèi)國：近幾年特別是宏觀調(diào)控以來，應(yīng)收款問題成為工程機(jī)械代理商普遍存在的風(fēng)險隱患，是導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流不暢或經(jīng)營虧損的重要原因。究其原因：一是代理商為了在市場上競爭取勝或迫于制造商提高產(chǎn)品市場占有率的要求，采取最原始的競爭手段分期付款、甚至零首付做訂單。當(dāng)大量的應(yīng)收款不能及時回收時，代理商也就無力按時償還制造商的余款，這時制造商往往會遷怒于代理商，甚至將代理商告上法庭。二是幾乎所有的工程機(jī)械銀行按揭業(yè)務(wù)，代理商都承擔(dān)最后的連帶擔(dān)保責(zé)任，代理商為此付出的代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其所獲得的利潤。大量的應(yīng)收款，首先導(dǎo)致代理商本身非常脆弱的資金鏈可能出現(xiàn)斷裂，成為代理商目前最大的風(fēng)險隱患。其次導(dǎo)致的壞賬風(fēng)險，遠(yuǎn)大于一般經(jīng)營成本和費用導(dǎo)致的虧損風(fēng)險。
　　為防范應(yīng)收款風(fēng)險，2004年宏觀調(diào)控以來，浙江立洋的經(jīng)驗是，注重前期評估和控制，嚴(yán)格流程管理，實施內(nèi)部“審貸分離”，每月例會逐筆評估應(yīng)收款，把所有應(yīng)收款分為3類：一是對到期未付款但還款較為容易的客戶由業(yè)務(wù)主管去催收；二是對還款存在一定難度的客戶由管理層去催收 ；三是對久拖不還或惡意拖欠的客戶，則通過法律程序予以解決。
　　楊義華：由于中國工程機(jī)械代理商經(jīng)營的模式不同，其所面臨的風(fēng)險也不盡相同。有的代理商采取的是買斷經(jīng)營的模式，有的代理商采取的是分期付款的經(jīng)營模式。雖然兩者都存在應(yīng)收款風(fēng)險，但相比之下買斷經(jīng)營的風(fēng)險更大一些。 代理商應(yīng)采取積極措施設(shè)法分散這種風(fēng)險，讓制造商、銀行、保險公司、客戶及員工共同承擔(dān)風(fēng)險，而不能把風(fēng)險全部集中在自己一家身上。
　　代理商在應(yīng)收款風(fēng)險設(shè)計上，應(yīng)有一個好的收款風(fēng)險管理構(gòu)架。 一是在銀行進(jìn)行按揭貸款時，制造商要承擔(dān)回購風(fēng)險。譬如光大銀行是目前國內(nèi)惟一一家在全國范圍內(nèi)開展工程機(jī)械按揭貸款的銀行，它有一個“全程通”業(yè)務(wù)，制造商、代理商、銀行3家形成一個閉環(huán)，共同承擔(dān)風(fēng)險。這樣應(yīng)收款風(fēng)險有一部分就轉(zhuǎn)嫁給了制造商。二是銀行和保險公司也應(yīng)承擔(dān)一部分風(fēng)險。既然銀行和保險公司也從中受益，就應(yīng)該承擔(dān)一部分風(fēng)險。三是客戶也應(yīng)承擔(dān)一部分風(fēng)險。當(dāng)客戶不還款時，就變成了有道德過失的客戶。千里馬公司在湖北成立了代理商聯(lián)席會議，代理商每月在聯(lián)席會議上都會將自己的不良客戶公布于眾，這樣那些信譽不良的客戶在任何一家代理商處都買不到設(shè)備?，F(xiàn)在中國的信用體系還不健全，代理商自己應(yīng)建立一套完善的信用體系，讓客戶承擔(dān)一部分道德風(fēng)險和未來發(fā)展風(fēng)險。四是員工也應(yīng)承擔(dān)一部分風(fēng)險，將風(fēng)險與員工的利益直接掛鉤。如應(yīng)收款收回50%，就發(fā)放50%的銷售獎金；應(yīng)收款收回80%，就發(fā)放80%的銷售獎金。其發(fā)放的獎金額度應(yīng)與應(yīng)收款成正比。同時，每月每筆回款對銷售經(jīng)理或債權(quán)經(jīng)理都有一定的獎勵， 不回款就沒有獎勵。 代理商以此設(shè)計一套合理的應(yīng)收款風(fēng)險管理構(gòu)架，可以有效地減少或規(guī)避風(fēng)險。
　　鮑承義：應(yīng)收款風(fēng)險是現(xiàn)在及未來幾年代理商所必須面對的風(fēng)險。由于許多企業(yè)現(xiàn)金流不足，加上個人信用嚴(yán)重缺失，代理商大都存在大量的應(yīng)收款，并有可能轉(zhuǎn)成大量的呆壞賬。因此，代理商的當(dāng)務(wù)之急是整理和分析每一筆應(yīng)收款，進(jìn)行科學(xué)的分類，對可能存在風(fēng)險的應(yīng)盡快予以處理，該拖車的拖車，該追討的追討，該起訴的起訴。同時，應(yīng)不斷總結(jié)經(jīng)驗，根據(jù)自身的特點建立信用管理體系，并嚴(yán)格地予以執(zhí)行。
風(fēng)險之二：品牌合作風(fēng)險
　　曹衛(wèi)國：代理商的企業(yè)屬性決定了對制造商（亦即品牌公司）有很大的依賴性，正所謂“皮之不存，毛將焉附?！比绻圃焐淘谑袌龈偁幹械瓜氯チ?，代理商也就隨之倒下去了；如果制造商的實力減弱了，代理商的實力也會隨之減弱。在某種程度上，代理商是依靠制造商而生存的。譬如在宏觀調(diào)控之前，浙江省一些中低價位的大型挖掘機(jī)銷售很好，但宏觀調(diào)控之后卻大幅下滑。原因之一是浙江省此前70%～80%的挖掘機(jī)用戶都不是工程投資者，而是設(shè)備投資者。不是因為有了工程，針對工程解決方案購買設(shè)備，而是先通過銀行貸款購買設(shè)備，然后再去承攬工程。宏觀調(diào)控之后，由于工程量急劇萎縮，用戶很難承攬到工程，而真正擁有工程的用戶大都實力較強，在購買挖掘機(jī)時就會著重考慮設(shè)備的可靠性、油耗、維修服務(wù)、綜合性價比和附加值等，這樣往往會選擇高端挖掘機(jī)，而低端挖掘機(jī)則少有人問津。如此以來，低端挖掘機(jī)代理商就直接受到?jīng)_擊和影響。
　　如果制造商政策發(fā)生變化，國內(nèi)的制造商與國外的制造商進(jìn)行合并，是否會繼續(xù)留用國內(nèi)品牌的代理商，也是一個未知數(shù)。譬如卡特彼勒收購山工，是否會繼續(xù)采用山工原來的代理網(wǎng)絡(luò)，政策有沒有變化等，現(xiàn)在還不太明朗。再如利星行在華東地區(qū)有20多家二級代理商，2005年利星行做出一個決定，一律取消二級代理，這樣二級代理商只有關(guān)門大吉。一般來講，制造商實力比較強、資金比較雄厚、產(chǎn)品品質(zhì)一流，對代理商管理的支持、營銷方法的指導(dǎo)甚至資金的支持也就比較大，代理商也就比較有把握；反之，則有可能被套牢，在大浪淘沙中被淘汰出局。
楊義華：代理商的命運始終控制在制造商手上，尤其是買斷制更是如此。如果代理商欠制造商的錢，而制造商對代理商的考核與淘汰又缺乏規(guī)范，制造商隨時可以將代理商淘汰出局。由于中國的代理商發(fā)展歷史較短，整體實力較弱，因此真正有買斷能力的還比較少。目前，買斷制在中國還不太成熟，如果采取買斷方式，代理商的風(fēng)險太大。而如果采取分期付款的方式，制造商就不會輕易地將代理商拋棄，如果拋棄成本太高。代理商通過代理模式的轉(zhuǎn)換，可以有效地化解風(fēng)險。
　　與此同時，代理商自己要有品牌意識。像沃爾瑪、麥德龍等世界零售業(yè)巨頭，他們都是代理商，但相對來講，他們的風(fēng)險較小。為什么？因為他們有自己的品牌，沒有哪家制造商敢于拋棄他們。相反，制造商要想進(jìn)入零售領(lǐng)域，必須與他們合作，所以代理商必須擁有自己強大的品牌。代理商之所以有價值，就在于能提供增值服務(wù)。只有銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有銷售能力和債權(quán)管理能力，缺少品牌美譽度的代理商，遲早會被淘汰。因此，代理商要規(guī)避品牌合作的風(fēng)險，必須提升自己的品牌形象。
　　錢光輝：制造商必須是一棵“大樹”。只有根深葉茂，才能在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。當(dāng)然，代理商并不是想在“大樹底下好乘涼”，而是不希望幾經(jīng)辛苦所代理的制造商或被收購，或撤回本土，或破產(chǎn)倒閉。譬如卡特彼勒收購山工，斗山收購大宇，山工和大宇原來的代理商心里自然不太塌實。而隨著市場的競爭日趨激烈，未來3～5年也不排除會有部分制造商退出中國市場，這樣他們的代理商將會面臨新的選擇。因為在代理商與制造商的合作中，制造商畢竟處于主導(dǎo)地位。因此，制造商的代理理念顯得尤為重要。首先要有明確的區(qū)域總代理概念，其次要對代理商積極扶持和培養(yǎng)，把代理商緊緊綁在自己的戰(zhàn)艦上。如果制造商只是利用代理商，轉(zhuǎn)嫁自己的經(jīng)營風(fēng)險，或在同一區(qū)域設(shè)立多家代理商，使之形成惡性競爭，代理商的出路只有兩條：要么改弦易轍，要么慘淡經(jīng)營。此外，制造商要有完善的產(chǎn)品群和較強的產(chǎn)品開發(fā)能力。因為從長遠(yuǎn)來看，工程機(jī)械的需求越來越趨于多樣化，市場也將進(jìn)一步細(xì)分。制造商只有擁有完善的產(chǎn)品群和新品開發(fā)能力，才能保持品牌的競爭優(yōu)勢，這也是代理商做大做強的重要條件。
　　代理商應(yīng)該如何規(guī)避品牌風(fēng)險？首先，要有長期的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，只有這樣，才能對與之合作的制造商做出適當(dāng)?shù)脑u估；其次，要適時調(diào)整品牌和補充新的品牌。因為好的品牌本身就是一種資源，如果機(jī)會來了，當(dāng)然不能輕易放棄。再者，應(yīng)注重自身品牌建設(shè)，盡可能彌補或減少品牌合作的風(fēng)險。