據(jù)了解，規(guī)范基礎數(shù)據(jù)管理，激活信息資源 

基礎數(shù)據(jù)管理是企業(yè)基礎工作的重要內(nèi)容，是反映企業(yè)經(jīng)營活動的第一手資料，是企業(yè)業(yè)務處理、科學決策的依據(jù)，是企業(yè)信息化建設的前提和基礎。 

企業(yè)信息化就是把數(shù)據(jù)科學化?！逼髽I(yè)運作中面臨的兩個市場一個生產(chǎn)，必須用成千上萬個數(shù)據(jù)來描述，把定性的東西改成定量的“；其次，企業(yè)要定額管理，要控制整個過程，建立一個差異分析系統(tǒng)，每個環(huán)節(jié)都要確定目標，然后去執(zhí)行，并不斷地鞏固正差異、修正負差異。 

在斯達造紙數(shù)據(jù)控制流程中，標準值和實際值之間的修正不是僅靠人的努力，而是靠人機互動，數(shù)據(jù)差異一出現(xiàn)，工藝問題找工藝工程師，設計問題找設計工程師，領導解決不了的問題找組織，組織解決不了的問題，找生產(chǎn)廠長，如果是干部素質(zhì)的問題，就組織去學習。

斯達造紙依靠IT技術(shù)，最終實現(xiàn)無人管理的突破——從工藝、技術(shù)、裝備、改造到新產(chǎn)品開發(fā)，以前斯達造紙采用的是人治，現(xiàn)在各家子公司自己找差距，主動完成自己的任務——這就是企業(yè)信息化神奇之處。運用斯達浩普的PMEAS系統(tǒng)，只需對數(shù)據(jù)進行科學的分析，把傳統(tǒng)的面向職能的管理改為面向物流、資金流、信息流的管理，組成一種全新的物質(zhì)流和價值流。 

斯達造紙運用PMEAS系統(tǒng)，強調(diào)了數(shù)據(jù)源的制約關(guān)系，保證了”數(shù)據(jù)不落地“，加強了基礎數(shù)據(jù)的真實性，防止了基礎數(shù)據(jù)總是處于分散、孤立、滯后的狀態(tài)和數(shù)據(jù)部門私有化的現(xiàn)象。同時，加大了上層處理信息、分析信息的能力，在保證數(shù)據(jù)真實性和整體性的基礎上，使得企業(yè)能夠在統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境下運營，依此對市場變化做出準確響應。 

以信息化改造傳統(tǒng)企業(yè)必須重視基礎數(shù)據(jù)管理。許多企業(yè)忽視了這一點，一上系統(tǒng)就轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換時才發(fā)現(xiàn)丟三拉四，系統(tǒng)上馬之后還是飄在空中。斯達造紙的轉(zhuǎn)換很穩(wěn)，軟件、網(wǎng)絡、管理人員培訓、新的科學數(shù)據(jù)處理方式等等，一步一步地實現(xiàn)。 

軟件選型必須考慮國情、考慮企業(yè)實際情況 

國外的管理軟件雖然代表著先進管理思想和IT技術(shù)的完美結(jié)合，但由于它是建立在西方社會商業(yè)文明和現(xiàn)代企業(yè)管理制度基礎上的成熟產(chǎn)品化軟件，面對大多需要”三改一加強“的國內(nèi)企業(yè)及中國特色的法律法規(guī)，難免有”水土不服“現(xiàn)象的發(fā)生。 

另外，國外管理軟件的價格、二次開發(fā)費用、售后服務和售后服務的價格更值得造紙企業(yè)認真權(quán)衡。 

而占盡本土優(yōu)勢的國產(chǎn)管理軟件，大多由財務軟件轉(zhuǎn)型而來，或只重視營銷玩概念，或集成性不夠，或管理咨詢能力不足，忽略了企業(yè)信息化的核心是”管理思想+IT“，從而無法實現(xiàn)信息化建設預期效果。尤其是在造紙企業(yè)，集成性的信息化系統(tǒng)成功上線者更是鳳毛麟角。 

斯達造紙在考慮到企業(yè)的歷史情況不一樣、環(huán)境不一樣、人員設備財力各有側(cè)重、東西方的文化、思維方式也不同的基礎上，同斯達浩普合作，在吸收借鑒先進管理思想和IT技術(shù)手段的同時，結(jié)合企業(yè)自身的特點，定制實施PMEAS系統(tǒng)，進行優(yōu)化細化配置，實現(xiàn)資源配置最佳、效率最大化的目標，成為國內(nèi)以信息化改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的成功典范。 

造紙企業(yè)在信息化管理軟件選型時，應綜合衡量目標需求、項目預算、系統(tǒng)的成熟度、開發(fā)工具、系統(tǒng)商行業(yè)實施經(jīng)驗、系統(tǒng)商商業(yè)信譽、顧問素質(zhì)、企業(yè)原有資源的保護、售后服務等因素，慎重選擇。 

進行信息化建設前，要明確戰(zhàn)略目標和需求，分階段進行 

一般當企業(yè)產(chǎn)品品種增加、批量減少、信息量增大，現(xiàn)有的管理模式、資源已經(jīng)不能適應現(xiàn)時的發(fā)展；或企業(yè)的管理系統(tǒng)不能適應市場競爭，以銷定產(chǎn)的機制不能滿足用戶需求；或部門、專業(yè)分工越來越細，內(nèi)部權(quán)責不清、效率不高；或規(guī)模效應的需要；或前端越來越客戶化、底層越來越標準化時才會產(chǎn)生信息化管理的需求。也只有在此時，企業(yè)才能認真開發(fā)系統(tǒng)并堅持實施。 

企業(yè)信息化建設是一項投入大、風險高、牽動全局的工程。造紙企業(yè)進行信息化建設，必須要有明確的戰(zhàn)略目標，對其要實現(xiàn)的功能、應具備的特點有足夠的了解，并統(tǒng)籌規(guī)劃、分階段進行。 

斯達造紙在信息化建設之初，遵循”整體規(guī)劃、分布實施、重點突破、務求實效“的指導方針，先從抓住原材料采購、產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)流程這三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，在基礎管理信息化上下功夫。當年就取得了奇跡般的效應：堵塞了原材料供應的”黑洞“，使全廠的采購價格平均下降了8％，一年省下1000多萬元。從數(shù)據(jù)上直觀體現(xiàn)了信息化管理的優(yōu)勢，企業(yè)決策層也堅定了將信息化建設進行到底的信心。 

在斯達浩普的配合開發(fā)下，幾年來，斯達造紙形成了完善的管理系統(tǒng)網(wǎng)（ERP/SCM/CRM/DSS/OA）、工業(yè)控制網(wǎng)（PDM/DCS/QCS/DDC/JIT）、監(jiān)測調(diào)度網(wǎng)（MMC），并在總部創(chuàng)建了集會議、語音、數(shù)據(jù)傳輸為一體的網(wǎng)絡管理中心，通過廣域網(wǎng)覆蓋各生產(chǎn)基地和駐外銷售機構(gòu)。至此，斯達造紙的管理層無論在何時何地，只要打開電腦，就可以”用這一整套能夠自動糾偏的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，來規(guī)范指導企業(yè)的整個運作流程“。 

企業(yè)信息化建設是一個龐大的系統(tǒng)工程，不僅需要整體規(guī)劃、有序?qū)嵤?，而且需要不斷地充實、豐富和提升，以適應日趨激烈的市場競爭和企業(yè)發(fā)展的需求。當企業(yè)的管理達到一定的程度以后，在真正市場競爭的環(huán)境下，信息化技術(shù)上將會有更多的需求，而信息化管理技術(shù)的不斷加強與突破是企業(yè)發(fā)展的源動力之一。目前，斯達浩普的專家正會同斯達造紙研發(fā)電子看板管理系統(tǒng)。 

目前，我國大中型造紙企業(yè)在企業(yè)管理中面臨的問題很多：庫存物資種類繁多、保管困難；生產(chǎn)成本無法實現(xiàn)準確及時核算；管理信息相互獨立，市場預測手段、方法落后；應收賬款居高不下，無法實現(xiàn)對銷售工作的合理控制；無法實時、準確掌握生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的產(chǎn)品質(zhì)量信息，分公司或辦事處的庫存、業(yè)務信息等。企業(yè)信息化不是萬能良藥，不能期望通過企業(yè)信息化建設迅速幫助企業(yè)改善運營狀況，造紙企業(yè)的信息化建設工作必須結(jié)合企業(yè)自身情況，本著”抓住重點、先易后難、總體規(guī)劃、分步實施“的原則分期實施，從而均衡建設成本和收益。 

企業(yè)信息化的目標是提升企業(yè)的整體競爭力，促進企業(yè)的跨越式發(fā)展。但企業(yè)信息化的實現(xiàn)是建立在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎之上的。”ERP應用得好與不好取決于管理基礎問題，好的管理思想就像一顆好的種子，如果土壤環(huán)境不具備的話，也很難發(fā)芽成長“。如果企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，政企不分離，責權(quán)不明確，企業(yè)決策層想要根據(jù)企業(yè)實際、按照市場規(guī)律做出一些決策，既要承受上級行政部門的壓力，又要面臨干部職工為保護既得利益的阻力，自然無法落實決策，管理信息化就更無從談起了。 

黑龍江斯達造紙有限公司（以下簡稱斯達造紙）利用合資的契機，對產(chǎn)權(quán)體制進行了改革，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求運作，明晰了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，優(yōu)化了各生產(chǎn)要素的配置，擺脫了行政的過度干預，轉(zhuǎn)變了職工”大國有“觀念，增強了干部職工對改革的承受能力，為公司大力進行信息化改造創(chuàng)造了有利條件。

產(chǎn)權(quán)明晰后，企業(yè)股東關(guān)注企業(yè)利潤的最大化，企業(yè)的經(jīng)營者受聘于董事會，對企業(yè)經(jīng)營的好壞負全權(quán)責任。于是，這種壓力轉(zhuǎn)換成一種新的動力。在解決了產(chǎn)權(quán)問題后，斯達造紙大力推進信息化改造。形成外資相對控股、國有法人聯(lián)合控股的多元投資主體，形成一個既利益共享，又相互制衡，發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同促進企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)權(quán)體制。 

改組：凈化資產(chǎn)，明晰產(chǎn)權(quán)，政企分離，責權(quán)明確，優(yōu)化資源配置。 

改革：改革組織機構(gòu)、人事制度，健全管理制度，實行扁平化管理，解決機構(gòu)龐大、冗員過多、效率低下的問題；建立競爭機制，人員能上能下、能進能出；建立激勵機制，收入拉開差距，激勵與約束并行；健全員工培訓體制，提高企業(yè)的國際競爭力。 

改造：根據(jù)企業(yè)實際狀況，分期投入資金，逐步進行局部工控系統(tǒng)的改造，提高自動化水平，增加企業(yè)的競爭力，并使管理網(wǎng)與控制網(wǎng)能夠無縫的連接在一起，信息資源共享，為最終實現(xiàn)管控一體化打下基礎。 

加強管理：管理的加強首先是管理理念的加強，要對所有人員進行管理模式的培訓，使這種管理理念觀念像公司的企業(yè)文化一樣牢記在心中。 

通過”三改一加強“，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是企業(yè)信息化的基礎。如果沒有機制的改變，即使企業(yè)進行了信息化建設，也不會為企業(yè)創(chuàng)造效益。這也是一些企業(yè)雖然導入了系統(tǒng)集成的管理軟件，但企業(yè)信息化收益不大，甚至增加了管理成本的根本原因。 

由于造紙企業(yè)大多屬國有企業(yè)，機構(gòu)臃腫，條塊分割，人浮于事；部門局部利益的意識很濃，相互溝通困難，扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生；用人上存在嚴重的不正之風，人員管理混亂，人才流失嚴重，管理粗放。在進行信息化建設前，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，有所選擇和側(cè)重地進行必要的資產(chǎn)重組和企業(yè)改革，進而轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，更新觀念，為推進信息化管理打下基礎。從而實現(xiàn)以高科技為依托，促進市場開拓、生產(chǎn)控制、科研技術(shù)、狀態(tài)監(jiān)測、科學管理和整體發(fā)展的大系統(tǒng)集成，促進企業(yè)決策從經(jīng)驗決策到以數(shù)據(jù)信息為基礎的科學決策的轉(zhuǎn)換。 

科學實施業(yè)務流程重組或優(yōu)化，形成相互制約的機制 

企業(yè)信息化不是簡單地用計算機代替手工勞動，也不是將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計算機中，而是以現(xiàn)代信息技術(shù)為工具和手段，以強化企業(yè)的基礎管理為基礎，以加強企業(yè)的科學管理為目的，提高企業(yè)的整體競爭力。而IT技術(shù)能否與企業(yè)的各項工作相融合，物流過程的合理與否關(guān)系到信息化建設的成敗。 

關(guān)于流程重組的重要性，陳啟申教授曾有過經(jīng)典的比喻：有了ERP系統(tǒng)，好比有了好車；有了經(jīng)過培訓的員工，好比有了好司機；但是如果不改變不合理的業(yè)務流程，就好比沒有良好的道路，再好的車、再好的司機，也跑不起來。 

業(yè)務流程重組—— BPR（Business Process Reengineering）的根本思路就在于，通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進行清除（Eliminate）、簡化（Simplify）、整合 （Intergrate）、自動化（Automate）來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。 

斯達造紙通過對管理理念和管理流程的再造和調(diào)整，形成了以訂單為核心，以快速滿足需　　求為理念，以動態(tài)管理、定量管理和超前控制為機制，以信息技術(shù)為支撐的流程，實現(xiàn)了管理過程的不斷優(yōu)化，解決了無法綜合衡量一次業(yè)務流引起的物流投入和物流產(chǎn)出及物流周期長、服務水平低下等問題。 

根據(jù)斯達造紙的實踐和斯達浩普在造紙行業(yè)推廣PMEAS系統(tǒng)的經(jīng)驗，造紙企業(yè)在進行信息化建設過程中，在目標業(yè)務流程改進中，為實現(xiàn)從面向”職能“管理到面向”流程“管理的轉(zhuǎn)變，應注意以下幾點： 

正常業(yè)務方面：變”復雜“流程為”簡化“流程； 例外處理方面：變”灰色“流程為”透明“流程； 

流程執(zhí)行方面：變”模糊“流程為”明確“流程。落實流程中各項活動的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 

引入”共享信息庫“、”邏輯管理庫“，以”信息單點輸入、共享使用“為原則來進行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。 

在目標業(yè)務流程中，需要明晰企業(yè)運營的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。 

戰(zhàn)略流程：即”業(yè)務流程持續(xù)改進“流程，要使企業(yè)流程改進、崗位與部門的調(diào)整、制度的規(guī)范化等活動成為日常業(yè)務，常抓不懈。 

客戶流程：主要包括計劃類流程、研發(fā)流程、銷售類流程。準確把握市場需求、加快對顧客的反應速度、改善對顧客的服務質(zhì)量是客戶流程的目標。 

保障流程：主要包括生產(chǎn)、庫存、采購、財務及管理流程。提高業(yè)務處理的效率、控制成本是保障流程的目標。 

BPR的成功離不開科學的態(tài)度、可行的方法與嚴謹?shù)膶崿F(xiàn)。也就是說，在流程改進的具體工作中，應該做到三個”堅持“：堅持以流程現(xiàn)存的問題為指向，堅持以業(yè)務流程重組的核心思想和主要原則為依據(jù)，堅持從企業(yè)業(yè)務流程、崗位職責、部門設置、績效考核指標、管理制度等多個方面協(xié)同著手，保障BPR確實做到”為了改進而改變，而不是為了改變而改變“。 

正確理解“一把手工程” 

企業(yè)信息化建設是不折不扣的”一把手工程“，沒有企業(yè)”一把手“的堅決推行、科學督導及授權(quán)，很難調(diào)動全局，推動信息化系統(tǒng)成功上線。 

企業(yè)信息化建設是一個體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的過程，是一個動態(tài)提升的過程，這不僅要求企業(yè)決策層具備創(chuàng)新意識，更要具備改革家的膽識。 

斯達造紙董事長兼總經(jīng)理董鷹在導入信息化管理伊始，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，堅持推行”三改一加強“，梳理流程，以流程定崗，將原49個分廠、處室精簡到24個，廠級干部從原來的60 人減為5人，處級干部從136人壓縮到56人，管理人員從411人減為190人，工人也從3800人減到2300人，為信息技術(shù)的應用提供了組織保障，也徹底剝奪一部分人的個體既得利益，堵塞了企業(yè)漏洞；另外，針對企業(yè)地處偏僻、人才匱乏的缺點，在斯達浩普公司的配合開發(fā)下，用了4年多的時間，一點一滴地在網(wǎng)絡上構(gòu)建起了自己的”數(shù)據(jù)管理中心“——包括20個子系統(tǒng)的PMEAS系統(tǒng)，并不斷完善。 

造紙企業(yè)在信息化建設的進程中，一定要正確理解”一把手工程“?！币话咽止こ獭安粌H要求企業(yè)的絕對”一把手“ 對企業(yè)信息化建設的進程密切關(guān)注、矢志推動，更要求企業(yè)的相對”一把手“——各部門主管從業(yè)務的角度積極配合，從而通過上下互動來推動企業(yè)信息化建設向業(yè)務需求驅(qū)動性轉(zhuǎn)變。 

在企業(yè)”一把手“未理解企業(yè)信息化之前，千萬不要進行企業(yè)信息化建設；在決定進行信息化建設時，企業(yè)”一把手“更要確定正確、合理的信息化建設的戰(zhàn)略目標，密切關(guān)注企業(yè)文化、員工觀念的轉(zhuǎn)變、企業(yè)激勵機制、企業(yè)資源協(xié)調(diào)、不符合市場經(jīng)濟要求的管理模式的改革、部門間矛盾的調(diào)解，不要將信息化建設視為”面子工程“，將企業(yè)信息化建設弄成勞民傷財?shù)男蜗蠊こ?，阻礙企業(yè)向更高層次的良性發(fā)展。