什么是機(jī)械代理？據(jù)了解，全國(guó)的工程機(jī)械代理商已形成了相對(duì)固定的群體，而且有了自己的組織—全國(guó)代理商工作委員會(huì)。代理商們?cè)谄鹌鸱氖袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中經(jīng)歷了洗禮，有的堅(jiān)持了下來(lái)并找到了生存的空間，有的帶著許多的問(wèn)題離開(kāi)

1　工程機(jī)械代理制之現(xiàn)狀及問(wèn)題

我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的歷史可以追溯到解放初期，由于底子薄、擔(dān)負(fù)的歷史使命重，并且被計(jì)劃經(jīng)濟(jì)束縛，導(dǎo)致我國(guó)的傳統(tǒng)工程機(jī)械生產(chǎn)廠家盤(pán)子大，以自我為中心意識(shí)強(qiáng)，在流通環(huán)節(jié)中渠道關(guān)系松散。

90年代中期誕生了一批以三一重工為代表的體制完全不同的新興生產(chǎn)廠商，他們生存在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，危機(jī)意識(shí)強(qiáng)于傳統(tǒng)廠商，注重渠道建設(shè)和激勵(lì)。與此同時(shí)，國(guó)外工程機(jī)械生產(chǎn)廠商利用國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策魚(yú)貫進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。其渠道方式也各不相同，有的延續(xù)其國(guó)外的代理模式，有的也像大部分國(guó)內(nèi)工程機(jī)械廠商一樣采取密集分銷(xiāo)的方法。目前我國(guó)工程機(jī)械代理制主要存在以下一些問(wèn)題。

1）代理商數(shù)目眾多，規(guī)模不大，綜合競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)　中國(guó)工程機(jī)械代理商有上千家，人員規(guī)模大多集中在10～50人之間，10人以下和200人以上的代理商不能代表中國(guó)工程機(jī)械代理商的主流。銷(xiāo)售額億元以上的多為代理進(jìn)口品牌的挖掘機(jī)和非競(jìng)爭(zhēng)性其他類工程機(jī)械產(chǎn)品的代理商。

人員不多，服務(wù)項(xiàng)目少，在銷(xiāo)售收入進(jìn)一步萎縮的情況下企業(yè)的生存必然面臨著困難。銷(xiāo)售額不高導(dǎo)致其與廠家談判能力弱，在廠商優(yōu)惠政策的獲取方面處于被動(dòng)地位。以進(jìn)口品牌產(chǎn)品為主業(yè)常常因缺乏經(jīng)驗(yàn)而受制于廠方，同時(shí)國(guó)內(nèi)廠家對(duì)這樣的代理商的支持力度通常會(huì)有所保留，以防資金等被占用。

2）服務(wù)品種單調(diào)，利潤(rùn)來(lái)源少，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差　中國(guó)很多的工程機(jī)械代理商的經(jīng)營(yíng)觀念還停留在備件加門(mén)店的經(jīng)營(yíng)方式上，完全忽視了工程機(jī)械類產(chǎn)品的特殊性。工程機(jī)械產(chǎn)品的用戶對(duì)服務(wù)及時(shí)性和服務(wù)質(zhì)量的要求較高，代理商必須建立自己的服務(wù)隊(duì)伍。工程機(jī)械用戶，尤其是個(gè)體用戶往往要求代理商們提供成套設(shè)備解決方案，這就要求代理商組織中擁有工程技術(shù)人員和工程機(jī)械使用專家，遺憾的是即使工程機(jī)械制造商也很少能做到這點(diǎn)。

3）融資渠道單調(diào)，對(duì)銀行等金融服務(wù)行業(yè)依賴性較強(qiáng)　對(duì)銀行的依賴性越強(qiáng)，其發(fā)展受到國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)的影響越大。保持資金鏈的健康運(yùn)轉(zhuǎn)不能僅僅依靠企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。自從國(guó)家宏觀調(diào)控政策出臺(tái)后，一大批工程機(jī)械行業(yè)的代理商倒閉或陷入困境，一方面是因?yàn)樾枨蟮奈s，更多的原因是因?yàn)槿谫Y渠道單調(diào)或干脆沒(méi)有資金運(yùn)作能力。

安徽某工程機(jī)械代理商在市場(chǎng)需求旺盛的2003年僅徐工壓路機(jī)產(chǎn)品就銷(xiāo)售了3000多萬(wàn)，絕大部分是依靠銀行按揭的形式開(kāi)展業(yè)務(wù)。2004年下半年以來(lái)，隨著銀行惜貸的深入，該代理商脆弱的資金鏈遭受了致命的打擊，業(yè)務(wù)沒(méi)法繼續(xù)開(kāi)展。這其中固然有宏觀調(diào)控后工程量驟減、客戶拖欠貸款等客觀原因，但是缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、融資渠道單調(diào)才是根本原因。

4）廠商關(guān)系緊張，信用體系尚待確立　廠商關(guān)系是建立在合同關(guān)系上的，相互之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系在訂立合約的時(shí)候已確定。采用密集分銷(xiāo)方式的廠商營(yíng)銷(xiāo)政策很大程度上打擊了中小經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，中小經(jīng)銷(xiāo)商則以拖欠貨款等作為他們表達(dá)意見(jiàn)的方式。大的經(jīng)銷(xiāo)商存在的問(wèn)題更多，他們利用其實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模大等優(yōu)勢(shì)與制造廠家討價(jià)還價(jià)。有的工程機(jī)械廠家應(yīng)收賬款多得以千萬(wàn)來(lái)計(jì)，渠道的融資、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等職能蕩然無(wú)存。

5）價(jià)格與返利并用，違規(guī)操作屢禁不止　中國(guó)工程機(jī)械代理商充其量只能算是工業(yè)品分銷(xiāo)商，而返利類似于代理銷(xiāo)售傭金。事實(shí)上就形成了他們既享受了經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)差好處，又不承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，坐擁返利。更有個(gè)別經(jīng)銷(xiāo)商利用工廠給予的延期付款政策以低價(jià)傾銷(xiāo)為手段套取銀行利息，侵害廠方利益。

當(dāng)本地區(qū)的市場(chǎng)需求不能滿足他們的規(guī)模要求時(shí)，竄貨就不可避免地發(fā)生了。這給廠方的渠道管理帶來(lái)新的難題。廠方制定返利政策的初衷是鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商做強(qiáng)、做大本產(chǎn)品市場(chǎng)，激勵(lì)渠道成員，但事與愿違成了個(gè)別經(jīng)銷(xiāo)商擾亂市場(chǎng)的砝碼。“買(mǎi)穿”的價(jià)格損害了各方利益。

6）渠道關(guān)系過(guò)于松散，缺乏主導(dǎo)型的渠道成員　各代理商或者經(jīng)銷(xiāo)商按照自己的意愿開(kāi)展業(yè)務(wù)，渠道成員之間缺乏義務(wù)和責(zé)任的詳細(xì)規(guī)定。臨時(shí)交易明顯，缺乏長(zhǎng)期合作的根基；渠道安全性依靠自律，缺乏有效監(jiān)督機(jī)制；代理商過(guò)分追求單個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)空間，較少考慮渠道的長(zhǎng)期發(fā)展；渠道成員間缺乏產(chǎn)權(quán)關(guān)系和契約，不具有長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性。由此暴露的問(wèn)題不勝枚舉：大到資產(chǎn)安全受到侵害，小到拖欠貨款等。松散型的渠道關(guān)系在工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)普遍存在，其潛在的風(fēng)險(xiǎn)不容低估。

目前在工程機(jī)械廠家中合力叉車(chē)嘗試采用向前一體化的渠道戰(zhàn)略。這種由“內(nèi)部人”控制的渠道處于總公司的嚴(yán)密控制之下，指揮統(tǒng)一；公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能很好地被貫徹；減少了網(wǎng)絡(luò)變動(dòng)的成本和風(fēng)險(xiǎn)；品牌統(tǒng)一化和服務(wù)同質(zhì)化，有利于樹(shù)立統(tǒng)一的公司形象；最大限度地接近消費(fèi)者，從而方便消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。

向前一體化容易形成公司型渠道關(guān)系，但對(duì)于一些工程機(jī)械廠家來(lái)說(shuō)可能已失去發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)?？蛻絷P(guān)系的維持、舊渠道成員利益的安排不是朝夕之間就能完成的，但對(duì)于那些走銷(xiāo)售、服務(wù)本地化的工程機(jī)械代理商和制造商們，所謂開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭，代理制是唯一出路。

7）代理商經(jīng)營(yíng)水平普遍較低，缺少有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化　中國(guó)大部分的工程機(jī)械代理商起步于家族企業(yè)或依附于強(qiáng)勢(shì)的工程機(jī)械生產(chǎn)商，他們中大部分的管理理念沒(méi)有獨(dú)到之處，憑借一定的資本積累和前些年不錯(cuò)的市場(chǎng)行情，發(fā)展得已初具規(guī)模。但人員素質(zhì)偏低，中專及以下人員占到公司員工的45％左右。

人員素質(zhì)尤其是領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)偏低已成為中國(guó)工程機(jī)械代理商進(jìn)一步發(fā)展的障礙。工程機(jī)械產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且產(chǎn)品本身遠(yuǎn)未達(dá)到成熟的程度，無(wú)論對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員還是售后服務(wù)人員都存在不斷學(xué)習(xí)的問(wèn)題。新的經(jīng)營(yíng)方法和營(yíng)銷(xiāo)手段層出不窮，經(jīng)理人員的持續(xù)學(xué)習(xí)是保證商業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。

2　代理制面臨的問(wèn)題 

我國(guó)工程機(jī)械代理制發(fā)展歷史不長(zhǎng)，但在國(guó)際上絕對(duì)算不上新鮮事物。在國(guó)內(nèi)代理制探索建全階段，國(guó)外工程機(jī)械廠商攜手而來(lái)。沃爾沃、卡特彼勒、利勃海爾等國(guó)際知名工程機(jī)械生產(chǎn)廠家紛紛在國(guó)內(nèi)建設(shè)生產(chǎn)基地和組建自己的銷(xiāo)售渠道。

依托成熟的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，其渠道建設(shè)基本上達(dá)到了預(yù)期的目的：代理商承擔(dān)了信息、促銷(xiāo)、談判、訂貨、融資、風(fēng)險(xiǎn)等幾乎所有的渠道職能；渠道中廠家主導(dǎo)的地位得到了充分的展示。代表民族生產(chǎn)裝備制造業(yè)的工程機(jī)械行業(yè)急需提高自己的渠道管理水平去面對(duì)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。一種新型的具有競(jìng)爭(zhēng)力的廠商關(guān)系急需確立，但是國(guó)內(nèi)代理制度的完善還面臨著多方面的問(wèn)題。

1）存在太多的利益相關(guān)群體　中國(guó)的很多企業(yè)不是沒(méi)有好的制度，而是沒(méi)有好的執(zhí)行力。產(chǎn)權(quán)主體的缺位使得政策的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督。制造企業(yè)健康的企業(yè)文化很容易傳導(dǎo)至渠道中的其他成員，反之亦然。地處中原腹地的某工程機(jī)械代理商能將其經(jīng)營(yíng)的工程機(jī)械產(chǎn)品賣(mài)到東北的某個(gè)小煤窯，而地處邊遠(yuǎn)地區(qū)的代理商們也能將其經(jīng)營(yíng)的裝載機(jī)賣(mài)到豫西的某石子加工廠，表面上好像大流通時(shí)代提前來(lái)臨，而事實(shí)上是因?yàn)橛螒虻囊?guī)則被利益群體破壞了。

2）家族式企業(yè)背景很難在短期內(nèi)被打破　中國(guó)的工程機(jī)械代理商起步時(shí)大都沒(méi)有引進(jìn)外部資金，單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)決定其治理結(jié)構(gòu)存在與生俱來(lái)的缺陷。老板的學(xué)識(shí)和眼光決定企業(yè)發(fā)展的前景。人們沉浸在私有化所帶來(lái)的高效率里面，卻忽視了高素質(zhì)人才所組成的團(tuán)隊(duì)在企業(yè)發(fā)展中的作用。

3）渠道成員之間缺乏相互信任，信息技術(shù)的大規(guī)模運(yùn)用缺乏基礎(chǔ)　信息技術(shù)的發(fā)展為分銷(xiāo)商的購(gòu)銷(xiāo)調(diào)存創(chuàng)造了十分優(yōu)越的條件，但許多工程機(jī)械企業(yè)還繼續(xù)使用盡管重要但并不到位的“走動(dòng)式”的人員管理。電子信息交換系統(tǒng)和顧客快速反饋系統(tǒng)能幫助企業(yè)減少成本，而且可以較大限度密切廠商關(guān)系，提高管理效率。但問(wèn)題是代理商和工程機(jī)械廠家之間的信息交流在利益驅(qū)動(dòng)下往往會(huì)出現(xiàn)偏差。

4）現(xiàn)有渠道的態(tài)度影響著工程機(jī)械廠家渠道創(chuàng)新的決心　進(jìn)行渠道的改進(jìn)和創(chuàng)新對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)是很慎重的一件事。廠家的價(jià)格政策、鋪貨政策、市場(chǎng)推廣政策、信用政策、激勵(lì)政策的改變?cè)谇莱蓡T中會(huì)產(chǎn)生不同利益分配，更不用說(shuō)改進(jìn)和修正整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)了。

一味地盯著傳統(tǒng)銷(xiāo)售通路不放，或一味地追求渠道扁平化，甚至自建終端，都可能流于片面，甚至?xí)捎诟?jìng)爭(zhēng)的變化或利益的驅(qū)使而導(dǎo)致部分經(jīng)銷(xiāo)商一夜之間倒戈。這種情況在IT等行業(yè)內(nèi)已屢見(jiàn)不鮮。聯(lián)想在2004年初開(kāi)始通過(guò)電話訪問(wèn)、登門(mén)拜訪等手段直接了解大客戶的需求，同時(shí)加強(qiáng)直銷(xiāo)力度，由于溝通不足引起了代理商的懷疑導(dǎo)致其當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅下滑。

3　完善代理制的建議

任何事物的發(fā)展都需要一定的過(guò)程，中國(guó)工程機(jī)械代理制在其短短的不到20年的成長(zhǎng)歷程中逐步得到完善，這與目前國(guó)際化的經(jīng)濟(jì)大融合不無(wú)關(guān)系。隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)對(duì)世貿(mào)組織的承諾已逐步得到實(shí)施。

如何把中國(guó)的工程機(jī)械品牌做成世界品牌以及如何應(yīng)對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械制造商和富有民族責(zé)任感的工程機(jī)械代理商們迫切需要解決的問(wèn)題。要想在這場(chǎng)國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)，代理商們必須苦功內(nèi)練，加強(qiáng)自身建設(shè)，另一方面一定要以國(guó)際同行為借鑒，堅(jiān)決參與到國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中去。

3.1　走產(chǎn)權(quán)多元化之路，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度

建立產(chǎn)權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)制度有利于企業(yè)完善其治理結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策體系。家族企業(yè)的元老們最喜歡的決策辦法就是拍腦袋，對(duì)決策的過(guò)程和后果缺乏控制。通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)的確立能有效提高決策速度和質(zhì)量，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

正因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著重要的作用，其激勵(lì)問(wèn)題這時(shí)候顯得尤為重要。合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度和考核體系能保證企業(yè)優(yōu)秀的人力資本供應(yīng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)?？ㄌ乇死盏拇砩桃壮趺魍?、利星行等都是在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下獲得較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的實(shí)例?！?

3.2　開(kāi)發(fā)多樣化的服務(wù)品種

傳統(tǒng)的工程機(jī)械代理商們僅靠賺取代理費(fèi)或經(jīng)銷(xiāo)差價(jià)來(lái)獲取利潤(rùn)，后來(lái)增加了備件和售后服務(wù)項(xiàng)目。但對(duì)后者的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，往往在服務(wù)及時(shí)性、備件的價(jià)款和質(zhì)量上與消費(fèi)者有太多的爭(zhēng)議。隨著用戶對(duì)售后服務(wù)要求的加強(qiáng)和社會(huì)維修能力的提高，服務(wù)外包已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。

專業(yè)的可能才是最好的，代理商們面臨的是利潤(rùn)來(lái)源的減少。國(guó)內(nèi)工程機(jī)械代理商們?cè)谶@方面應(yīng)該向國(guó)際同行們學(xué)習(xí)，積極開(kāi)展融資租賃和經(jīng)營(yíng)性租賃等業(yè)務(wù)，在服務(wù)品種的提供方面不斷創(chuàng)新。開(kāi)發(fā)新的經(jīng)營(yíng)品種，注重自有品牌建設(shè)，進(jìn)行同心多元化發(fā)展可能是代理商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的最好方法。

3.3　拓展融資渠道，緩解資金壓力

代理商發(fā)展過(guò)程中往往面臨的一個(gè)瓶頸問(wèn)題是資金鏈問(wèn)題。目前國(guó)內(nèi)金融系統(tǒng)給我們提供的融資品種還不夠豐富，而且限制又過(guò)嚴(yán)，導(dǎo)致那些真正需要資金支持的客戶得不到滿意的服務(wù)。以目前操作比較多的銀行按揭為例，購(gòu)買(mǎi)人除了要以所購(gòu)車(chē)輛為抵押外，還須提供房產(chǎn)等有效資產(chǎn)擔(dān)保，銀行還對(duì)購(gòu)車(chē)人的購(gòu)車(chē)資格反復(fù)確認(rèn)。

這期間代理商和保險(xiǎn)公司的作用得不到彰顯，客戶在苛刻的貸款條件下往往與代理商一起弄虛作假，邁出喪失誠(chéng)信的第一步，所以更為科學(xué)的信用體系急需建立。同時(shí)，代理商在資本性融資和貸款性融資的選擇上應(yīng)根據(jù)自身客觀情況作適當(dāng)?shù)钠胶?。在社?huì)資金的籌措和使用方面，各地代理商應(yīng)該充分發(fā)揮主觀能動(dòng)作用，在不違反有關(guān)法律、法規(guī)的情況下大膽創(chuàng)新。

3.4　與廠商建立以誠(chéng)信為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作關(guān)系

生產(chǎn)廠、經(jīng)銷(xiāo)商作為渠道成員各自承擔(dān)著自己的角色，在價(jià)值鏈的增值中起著不同的作用。渠道關(guān)系從傳統(tǒng)交易型向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變?；锇殛P(guān)系有3個(gè)明顯的特征：目標(biāo)統(tǒng)一、資源共享和相互依存?，F(xiàn)代的代理商們一般都有較強(qiáng)的自主品牌意識(shí)，這樣廠、商之間擁有了共同的利益基礎(chǔ)，因?yàn)榇砩痰钠放平ㄔO(shè)往往依附于某一或某幾個(gè)強(qiáng)勢(shì)工程機(jī)械產(chǎn)品品牌。

廠、商之間是一損俱損、一榮俱榮的關(guān)系。生產(chǎn)廠依賴代理商開(kāi)發(fā)本地市場(chǎng)，代理商依賴生產(chǎn)廠獲取自己的利潤(rùn)。建立平衡的廠商關(guān)系有利于化解和避免沖突。生產(chǎn)商對(duì)代理商嚴(yán)格要求是必要的，但是不合適和煩人的限制有可能會(huì)引起爭(zhēng)執(zhí)。事實(shí)證明，很少有代理商在代理某一品牌產(chǎn)品失敗后又能成功代理另一品牌。廠、商之間只有相互信任、攜手共進(jìn)才能共創(chuàng)美好未來(lái)。

3.5　渠道之間加強(qiáng)溝通，形成凝聚力

我們國(guó)內(nèi)的代理商的規(guī)模不大，與廠家談判能力不夠強(qiáng)。代理商要加強(qiáng)橫向聯(lián)系，謀求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，構(gòu)建合約型渠道系統(tǒng)。國(guó)內(nèi)工程機(jī)械廠家大都采用分臺(tái)階返利政策，同時(shí)對(duì)渠道成員又缺乏保護(hù)措施。中小代理商們只有聯(lián)合起來(lái)，形成市場(chǎng)聯(lián)盟與廠家博弈才能有效保護(hù)自己的利益，在與廠家的對(duì)話中以生存的壓力為籌碼，以開(kāi)發(fā)好區(qū)域市場(chǎng)為目標(biāo)。這時(shí)候的渠道成員就能為自己獲取更多的利益。

渠道成員應(yīng)該參與到企業(yè)信息化中間來(lái)， 不僅要作為企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)容的使用者，還要扮演好信息內(nèi)容提供者的角色。企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)應(yīng)該向代理商開(kāi)放更多的功能。在物流信息、貨物資源、廠方動(dòng)態(tài)、促銷(xiāo)政策等方面代理商有權(quán)利及時(shí)查詢以提高服務(wù)水平。

企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)信息化建設(shè)也不能老停留在訂單、合同、庫(kù)存管理的水平上，客戶信息、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和產(chǎn)品信息通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)傳至生產(chǎn)廠家后應(yīng)及時(shí)歸類、處理?？蛻絷P(guān)系管理（CRM）的解釋信息機(jī)制應(yīng)該得到充分的利用。營(yíng)銷(xiāo)管理信息化作為一種先進(jìn)的管理手段，通過(guò)廠、商之間的密切配合能極大地提高雙方的工作效率、降低營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，同時(shí)能為客戶提供更多的增值服務(wù)。小松公司提供的GPS管理系統(tǒng)（KOMTRAX）是這方面應(yīng)用的典型例子。

3.6　制造商應(yīng)承擔(dān)保證渠道健康運(yùn)行的主要責(zé)任

目前和今后一段時(shí)間內(nèi)，制造商仍是渠道的主導(dǎo)者，這就要求他們?cè)谶M(jìn)行具體的渠道設(shè)計(jì)時(shí)要以客戶需求為導(dǎo)向，通過(guò)整合渠道資源，為各渠道成員提供更高的價(jià)值，獲得更高的渠道效率。制造廠在制定渠道激勵(lì)政策時(shí)要堅(jiān)持原則，同時(shí)兼顧廠、商的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在對(duì)代理商返利時(shí)一定要堅(jiān)持過(guò)程返利政策，全面考察代理商在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的貢獻(xiàn)，對(duì)渠道的績(jī)效也要及時(shí)評(píng)估。只有用大家都認(rèn)可的愿景和價(jià)值觀去引導(dǎo)和規(guī)范渠道成員的行為，渠道的健康運(yùn)行才有保障。

4　小　結(jié)

我們的制造商們非常熱衷于渠道的管理與控制，卻忽視用戶的需求與感受。廠、商之間加強(qiáng)互動(dòng)，和客戶之間同樣也要加強(qiáng)互動(dòng)。沃爾沃、卡特彼勒等國(guó)際著名工程機(jī)械制造商非常注重這方面的工作，他們和代理商、用戶定期座談，了解彼此的需求，真正做到以人為本、市場(chǎng)導(dǎo)向。另外無(wú)論是制造商還是代理商對(duì)信息化的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)先進(jìn)管理手段的應(yīng)用還很不充分，離資源大集中、信息大集成還有較大差距。渠道成員中建立承諾的辦法不多，信任體系缺失嚴(yán)重。

在正視差距的同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，在短短的十幾年時(shí)間里我們走完了國(guó)外工程機(jī)械代理制近百年的歷程，無(wú)論是我們的制造商還是代理商都應(yīng)該以此為驕傲，相信中國(guó)的工程機(jī)械代理制伴隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步繁榮必將演繹出更美好的篇章。