國(guó)內(nèi)工程機(jī)械市場(chǎng)潮起潮落，在經(jīng)歷了2001~2003年連續(xù)三年“井噴”式增長(zhǎng)后，市場(chǎng)進(jìn)入平穩(wěn)期。面對(duì)市場(chǎng)的變化，工程機(jī)械代理商有喜有憂、有贏有虧。一些代理商退出了，但更多的代理商開始向多元化方向發(fā)展。

　　代理商發(fā)展特點(diǎn)鮮明


　　國(guó)內(nèi)工程機(jī)械代理商的發(fā)展經(jīng)歷了誕生期（20世紀(jì)90年代初）、成長(zhǎng)期（90年代）和近幾年的“井噴”式快速發(fā)展期。目前，代理商的發(fā)展已步入平穩(wěn)發(fā)展階段，并呈現(xiàn)出鮮明的特點(diǎn)。
　　各地區(qū)市場(chǎng)已被不同的代理商瓜分。省會(huì)中心城市、地級(jí)市、礦產(chǎn)資源集中區(qū)、工程建設(shè)集中區(qū)等，都有代理不同品牌產(chǎn)品的眾多代理商。其銷售網(wǎng)點(diǎn)的分布密度在沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)比較大，達(dá)到甚至超過(guò)國(guó)外（如日本、西歐等地）水平，而在西部地區(qū)銷售網(wǎng)點(diǎn)密度較小。
　　外資品牌、國(guó)內(nèi)知名品牌的制造商都建立了自己的代理商銷售網(wǎng)絡(luò)，他們通過(guò)代理商完成市場(chǎng)銷售的最終環(huán)節(jié)。各個(gè)品牌產(chǎn)品制造商基本上是直接面對(duì)多個(gè)代理商，很少采用一個(gè)總代理、幾個(gè)分銷商的臺(tái)階模式。
　　代理商與制造商的關(guān)系處于相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期。經(jīng)過(guò)多年市場(chǎng)風(fēng)雨的洗禮和既合作又斗爭(zhēng)的艱難磨合，目前多數(shù)代理商與制造商的關(guān)系相對(duì)穩(wěn)定。制造商們已經(jīng)基本上完成了代理商網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，正處于培育扶持大型重點(diǎn)代理商階段。個(gè)別制造商開始對(duì)一些特大型代理商采取限制、分化措施，以防止其被代理商所控制。
　　自我更新調(diào)整能力和持續(xù)發(fā)展能力有了飛躍提升。去年工程機(jī)械市場(chǎng)風(fēng)云突變，市場(chǎng)需求量連續(xù)下滑，有相當(dāng)一部分代理商能沉著應(yīng)對(duì)，調(diào)整銷售網(wǎng)點(diǎn)布局，積極尋找新的突破，拉長(zhǎng)了工程機(jī)械代理的產(chǎn)業(yè)鏈。
　　發(fā)展不平衡。因代理商所處的地區(qū)環(huán)境不同、代理的品牌不同以及經(jīng)營(yíng)的時(shí)間長(zhǎng)短、經(jīng)營(yíng)能力的差別，有的代理商實(shí)力強(qiáng)大、管理規(guī)范，營(yíng)業(yè)額達(dá)十幾億元；也有的僅幾個(gè)人合伙經(jīng)營(yíng)配件。在代理商企業(yè)中還有專業(yè)性的租賃公司、維修中心。
　　股權(quán)結(jié)構(gòu)存在一股獨(dú)大現(xiàn)象。現(xiàn)在的代理商企業(yè)，大多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)，甚至有一些是從夫妻店起步發(fā)展的。“老板決策，一個(gè)人說(shuō)了算”雖然有決策、執(zhí)行迅速的優(yōu)點(diǎn)，但也存在決策時(shí)沒(méi)有或者聽不進(jìn)不同意見(jiàn)的問(wèn)題。為此，一些代理商便聘請(qǐng)了經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)，為其決策提供咨詢。
　　人才結(jié)構(gòu)不合理。高技術(shù)人才、策劃研究人才、高素質(zhì)修理人才缺乏，導(dǎo)致目前市場(chǎng)存在設(shè)備大修理、翻新業(yè)務(wù)等需求，但卻沒(méi)有這方面的技術(shù)人才。由于缺少市場(chǎng)研究人員，無(wú)力開展市場(chǎng)調(diào)研，無(wú)力分析、預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化。
　　客戶檔案不完善。在客戶檔案中，客戶的主營(yíng)業(yè)務(wù)開展情況，資產(chǎn)實(shí)力狀況，設(shè)備使用、配件需求、設(shè)備修理情況等都沒(méi)有記錄，缺少對(duì)客戶的全面了解。
　　被動(dòng)式售后服務(wù)。代理商售出的產(chǎn)品在保修期內(nèi)出現(xiàn)故障，用戶打電話報(bào)修，代理商才安排修理人員上門服務(wù)。這種被動(dòng)的報(bào)修式服務(wù)可能導(dǎo)致故障頻繁的現(xiàn)象，也使制造商、代理商支出的保修費(fèi)用上升。如果能采用主動(dòng)式服務(wù)，在約定時(shí)間內(nèi)上門檢修設(shè)備，并根據(jù)不同的工作環(huán)境，要求客戶嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備使用規(guī)范，改變不良操作方式，就能把故障消滅在萌芽期。
　　利潤(rùn)局限于銷售整機(jī)和配件?，F(xiàn)在，代理商尚沒(méi)有開展設(shè)備大修理、設(shè)備翻新、設(shè)備租賃等利潤(rùn)率較高的業(yè)務(wù)。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，在工程機(jī)械壽命周期內(nèi)，整機(jī)價(jià)值只占全壽命周期價(jià)值的很小一部分，而配件、油品、修理、翻新、二手設(shè)備銷售、設(shè)備租賃等都是客戶需要的，也是利潤(rùn)率較高的項(xiàng)目，應(yīng)該積極開展經(jīng)營(yíng)。


　　發(fā)展要從五方面努力


　　工程機(jī)械代理商的發(fā)展，既受宏觀環(huán)境的影響，又受局部小環(huán)境的制約，而且與代理商自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、素質(zhì)有很大關(guān)系。在當(dāng)前工程機(jī)械市場(chǎng)發(fā)展的平緩期，工程機(jī)械代理商應(yīng)抓住時(shí)機(jī)，努力提高企業(yè)管理水平，夯實(shí)企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)。

　　建設(shè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)。雖然代理商是直接面對(duì)市場(chǎng)與客戶的，但市場(chǎng)需求是不斷變化的。因此，需要不斷研究、不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。要向客戶學(xué)習(xí)，了解客戶不斷變化的需求；要向?qū)＜覍W(xué)習(xí)，了解經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化和工程機(jī)械行業(yè)的變化；向制造商學(xué)習(xí)，了解不斷變化的產(chǎn)品，學(xué)習(xí)管理知識(shí)，提高規(guī)范化管理水平；向國(guó)內(nèi)外同行學(xué)習(xí)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式。
　　吸收各種高級(jí)人才。代理商應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，積極吸納技術(shù)、管理、策劃、修理等方面的高級(jí)人才。做到以事業(yè)留人，以待遇留人，以感情留人，以績(jī)效用人。
　　建立以股份制為核心的現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，代理網(wǎng)點(diǎn)大多數(shù)是民營(yíng)私有企業(yè)，很少有股份制企業(yè)，尤其缺少有執(zhí)行力、運(yùn)作規(guī)范、充滿朝氣的代理商企業(yè)。建立完善的股份制企業(yè)，既有決策、執(zhí)行能力，又有監(jiān)督能力。
　　實(shí)行“A”管理模式。在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)要博采眾長(zhǎng)，聽取不同意見(jiàn)；在具體執(zhí)行時(shí)，要嚴(yán)格快速。“A”管理模式是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的管理模式，它強(qiáng)調(diào)責(zé)任和權(quán)力的統(tǒng)一。在“A”管理中，一個(gè)單位由一位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不越級(jí)指揮，但可以越級(jí)檢查；不越級(jí)匯報(bào)，但可以越級(jí)反映問(wèn)題。
　　開展聯(lián)合、合作、兼并工作。在國(guó)內(nèi)工程機(jī)械代理商隊(duì)伍中雖然涌現(xiàn)出一些經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)能力都很強(qiáng)的大型、特大型代理商，但代理商隊(duì)伍散、亂、差的現(xiàn)象尚沒(méi)有根本的改觀。當(dāng)前，正是進(jìn)行代理商整合的機(jī)會(huì)。一些有實(shí)力的代理商應(yīng)抓住機(jī)遇，積極開展整合工作，以股份制形式與中小型代理商聯(lián)合、合作；與修理中心、租賃公司、配件公司合作；與新的市場(chǎng)區(qū)域的代理商合作。這樣做有利于工程機(jī)械市場(chǎng)向規(guī)范化方向發(fā)展。