從一個小案例說起

　　LCT公司是一家從事節(jié)能電工、電氣產(chǎn)品的地區(qū)代理。公司地處江南的一個縣級市，雖然當?shù)亟?jīng)濟較發(fā)達，但畢竟市場容量有限，故整體銷量 不大，總覺得，很難得到廠家的重點扶持。經(jīng)過市調(diào)，LCT決定在鄰近的一個較大的城市設(shè)立分公司，代理權(quán)也獲得了廠家確認。隨之，進行了一系列市場策略、 管理架構(gòu)和主營渠道的調(diào)整，逐步過渡以新城市為中心謀求規(guī)模發(fā)展。

　　但在實際經(jīng)營中，LCT面臨著許多頭痛的問題，特別是來自與廠家的溝通上。比如，在新市場的人員、廣告、配送等方面的資金投入，以及新 客戶賒銷風險分擔上，與廠家發(fā)生了分歧。他希望廠家能夠?qū)λ枰宰銐蛑匾?，在新市場運作中投入、代墊相關(guān)費用，能夠分擔他的客戶風險。回憒的結(jié)果，卻大多 不能如他所愿。

　　LCT很困惑，“雙贏”難道只是口頭上的？自己的“要求”過分了嗎？

　　發(fā)展中的中小型經(jīng)銷商、代理商，如何獲得廠家重視與扶持？　

　　這樣的問題，不止讓LCT一家公司煩惱。我在經(jīng)銷商管理、服務(wù)的實踐中，也常常和類似LCT這樣規(guī)模的客戶們談到這個話題。

　　面對來自商家的種種“要求”與“期望”，廠家的任何回避、搪塞的“作為”或“不作為”，都將與事無補、遺患未來。回歸到一個居中的視角，在此，和LCT們一起來探討：怎樣向廠家“要政策”？

投其所好　換位思考

　　投其所好？！難道要我一味俯首聽令，甚至搖尾乞憐？LCT們會發(fā)問。當然不是。

　　廠商間的利益共同體關(guān)系，是全局觀的體現(xiàn)，但在在局部或特定客戶身上卻常常是模糊的、動態(tài)的，這是不用置疑的現(xiàn)實，特別是發(fā)展中的中小經(jīng)銷商，和廠家形成“連體人”，更有一個漸進的孕育過程。這一點，要有正確的認識。

　　心急又想吃熱豆腐，怎么辦？這時候，不妨先走出“商家眼里的好廠家”這個“心牢”，換個角度，給自己一個“廠家眼里的好商家”的命題， 重新考慮一下，自己那些曾經(jīng)的“要求”，再想想“推出”它們的方式方法。經(jīng)過換位思考梳理、過濾后的“要求”，比“單邊主義”的成功率要大得多?，F(xiàn)在我們 就來做一個這樣的列舉，把它叫作“廠家喜好圖”也行：

　　廠家喜好圖：

　　·誠信重于資金，專心重于規(guī)模

　　·合伙關(guān)系、所有權(quán)人、管理權(quán)人明晰

　　·對區(qū)域市場有深刻認識，不盲目進入

　　·對經(jīng)銷產(chǎn)品有深刻認識，不沖動投資

　　·合作前有一定系統(tǒng)性的人員、市場、財務(wù)準備

　　·注重契約精神，簽約前與簽約后一個樣

　　·經(jīng)營者能夠積極引導經(jīng)銷產(chǎn)品的重點推廣

　　·理性的分析市場風險并有一定的危機準備

　　·面對市場困難，能夠堅定信心，風雨共濟

　　·維護廠家信譽，積極推廣品牌的

　　·信守帳期，不惡意拖款、欠款

　　·終端規(guī)范，執(zhí)行即定價格體系的

　　·分銷去向清楚，市場信息能夠共享

　　·不同利潤、規(guī)格、品類的產(chǎn)品銷售比例平衡得當

　　·帳目往來清楚，能夠執(zhí)行較規(guī)范的財務(wù)制度

　　·穩(wěn)妥經(jīng)營，不貪大求快，急功近利

　　·善意合作，不轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風險或設(shè)置“合作陷阱”

　　·袒誠相待，不搞經(jīng)銷商“地下大聯(lián)盟”

　　·以合法手段推廣經(jīng)營，保持良性發(fā)展

　　·能夠主動配合、積極參與廠家的市場活動

　　·能夠做到不斷改進經(jīng)營思路，適應(yīng)變化

　　·能夠做到持續(xù)的銷售增長，不忽漲忽落

　　·溝通方便，責任人明確，家族色彩趨淡

　　·上下團結(jié)，目標一致，無內(nèi)部拆臺現(xiàn)象

　　·要求合理，有一定計劃性，多雙向思考

　　·互相信任，不隨意聽信非正常渠道的廠家信息

　　·善始善終，良性解除合作關(guān)系，無遺留問題

　　……

　　為什么總要看廠家臉色行事??？！有經(jīng)銷商會這樣叫。我們仔細看一下上面的“廠家喜好圖”，不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)“廠家喜好”其實和“商家 喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此對應(yīng)、相互成就。也就是說，如果你能在提“要求”之前，審慎的綜合、雙向思考一下各自的利益點和共同的利益點，將非常有 助于你目標的實現(xiàn)。

　　第一，它改變了你的心態(tài)，“要”得將更有“底氣”。以前你是純粹從單方利益以及單方操作的可能性出發(fā)，欠通盤考慮和雙贏策略，甚至有時 候連你自己也知道“十拿九不穩(wěn)”；而現(xiàn)在，你的“要”則更多的體現(xiàn)為“對市場的積極態(tài)度”、“對更大銷售責任的承擔”和“對廠家的主動配合”。

　　第二，它改變了你的方法，“要”得將更有“技巧”。死纏硬磨、拖貨款、夸海口、以難制難相脅迫等等這些方法，不僅不利于引起廠家重視，無濟于要“政策”，而且絕對有害于合作關(guān)系的發(fā)展。

　　即使是以規(guī)范與正統(tǒng)著稱的外資大品牌，廠商操作中的政策施放也還是有一定人為掌控的成分，所以，如何要“政策”，如何獲得應(yīng)有甚至額外的重視與扶持，真的是一門學問。

講求技巧　系統(tǒng)思考

　　我們回到LCT公司當前的“要求”上來，看看如何幫助它實現(xiàn)“引起廠家足夠的重視并且能夠追加一定的推廣費用、分擔市場風險”。

　　“政策”人人會要，各有巧妙不同，什么樣的“要求”容易獲得實現(xiàn)呢？

　　我們總結(jié)了一個RPAS四項衡量法，希望有助于中小經(jīng)銷商們通過事前自檢，判斷“要求”合理性與“方法”的科學性。（RPAS分別表示 對所提“要求”的四個衡量項，指：Realistic現(xiàn)實的，Planned計劃了的，Attainable能達到的，Suited匹配的。）現(xiàn)在，我們 結(jié)合LCT的情形，一一來看。

　　R，現(xiàn)實的：指你所提的“要求”是立足當前市場實情，有益于改善現(xiàn)實關(guān)系和銷售狀況，不是遙不可及、不可預知的。所以，LCT公司在向 廠家提出“扶持”要求時，要思考一下，當前面臨的現(xiàn)實壓力和存在問題，把它羅列出來，去掉那些遠期的、不可預見的要求項。這樣，在廠家眼里，你的“要求” 是現(xiàn)實而合理的、是為了解決當前實際問題、是可以明確判斷取舍的。

　　P，計劃了的：生意場中，有這么一類商家非常讓人不好受，他信奉“會哭的孩子有奶吃”、“政策都是無底洞”、“不要白不要，要了接著要 ”等等這樣觀點，并以之為自己的“商業(yè)準則”。不分需求、條件、場合、時間，想起什么“要”什么、別人有什么自己也“要”什么，很多“要求”，都沒有經(jīng)過 系統(tǒng)思考。“要”，似乎只是他的習慣。以LCT公司需要廠家支持市場費用為例，最好在提出這個要求的同時，能夠圍繞它，系統(tǒng)說明自己預想中一些市場舉措和 費用計劃，以表明你是經(jīng)過深思熟慮，是有計劃、慎重提出的。不然，誰不會認為，你是腦袋一熱，獅子張口呢。

　　A，能達到的：這是指你的“要求”是考慮到雙方實際兌現(xiàn)能力和市場一般規(guī)則，不是過分“宏偉”、“遠大”、難以實現(xiàn)的；同時，商家提“ 要求”的過程也是“承諾”的過程，是想通過對未來的“承諾”，建立廠家信心，促進“要求”達成，所以，中小商家給出承諾時也要謹慎，不要“用現(xiàn)在犧牲未來 ”。不切實際的要求會是“一廂情愿”，水分太多的承諾也會落得“兩敗俱傷”。對LCT公司而言，應(yīng)當在考慮到自己的經(jīng)營能力和廠家的市場預期后，提出一個 適當?shù)?ldquo;價碼”，不要貪大求高，防止“消化不良”。要知道，并不是所有東西都是“落袋為安”的。

　　S，匹配的：絕大多數(shù)情況下，廠家的支持力度、方式都是和商家的銷售規(guī)模、企業(yè)資信、經(jīng)營業(yè)態(tài)、發(fā)展態(tài)勢以及對廠家的實際利潤貢獻程度 緊密相關(guān)。也就是說，盡管有人際、社會等因素的影響，盡管通過“吃喝玩樂”、“嘻笑怒罵”等手段在部分企業(yè)還能開到“小灶”，但從大的方面和方向來說，是 存在一個“匹配”的關(guān)系。所以，能夠結(jié)合自身實力，積極與廠家配合，共同把握市場趨勢、更新思路與方向的中小商家，往往能“近水樓臺先得月”，這無可厚 非。沒有絕對能“一碗水端平”的廠家，沒有絕對能“放之四海一個樣”的“政策”，只要“匹配”，就是“合理”。LCT公司要有這樣的“心態(tài)”，能夠清楚判 斷自身在市場、在廠家中的位置與作用，適時而動、應(yīng)機而動，是所有“會要政策的人”的共同點，也是關(guān)鍵點！

揚長互補　雙贏思考

　　“恒天商貿(mào)”是一個知名電子品牌的地區(qū)代理，規(guī)模與LCT相當，起點不高，起步也晚，一樣面臨著許多“再成長”困境。于是，通過各種途 徑、方式向廠家“訴苦、哭窮、提要求”是“恒天”的家常便飯。在一次不到3小時的廠家經(jīng)理的來訪中，他陸續(xù)明示或暗示出以下一些“想法”：

　　部分產(chǎn)品滯銷和零售商退貨，造成若干庫存，要退；

　　自己增加了2名業(yè)務(wù)員跑大客戶，最好能解決人員工資；

　　年初訂的指標太高了，完不成的可能性大；

　　新上市的幾個品種不好賣，“我們這兒的人不認”；

　　股票里套了不少，手頭特別緊，希望廠家在款子上……；

　　三月份參加市里“3。15”活動，展位費若干，希望……；

　　半開玩笑：上次到廠家自提貨，一路被交警罰了3次，算在你們頭上；

　　上個月做的那張“大單”，純粹是幫著打廠家打品牌，一分錢沒賺到；

　　想開個專賣店，地點沒定，等著廠家經(jīng)理來幫著長眼，最好能和廠家合開；

　　自己轉(zhuǎn)送貨的費用太高了，能不能補貼點運費；

　　“年終返利”遙不可及，最好按季度發(fā)，但給貨不要……；

　　鄰市經(jīng)銷做得太差，希望能“輻射”過去，并且“歷史上兩地本來就是一家”；

　　競品在電視臺“天天做廣告”，對自己這邊影響不小，希望……；

　　為拿下某工程，打點了不少，瞧，發(fā)票都在這兒……；

　　希望簽一個某產(chǎn)品的獨家區(qū)域經(jīng)銷，那做起來才“有勁“；

　　如果廠家全力支持，到明年的這個時候完成多少多少不成問題；

　　……

　　像“恒天”這樣的代理商真的很常見。如果你是廠家代表，聽完這些“要求”，你的第一反應(yīng)會怎樣？我想，不會好受?？陀^的說，“恒天”們 的以上“想法”不存在是否“合理合情”的問題，都是正常的商業(yè)行為。但為什么，又總是讓人不易接受，甚至逆反排斥呢？我覺得問題出于以下幾方面，并且是可 以改進的：

　　1，出發(fā)點單一，僅從自身處境考慮，忽視雙向思考；

　　2，利益點單一，“要求”達成后的雙贏利益沒有強調(diào)；

　　3，要求雜亂，主次不分，沒有做到“抓大放小”；

　　4，被動應(yīng)市，沒有向廠家表露足夠信心與方法；

　　5，經(jīng)營乏力，管理低效，有轉(zhuǎn)嫁財務(wù)風險之嫌；

　　6，缺乏技巧，沒有闡明自身強項、樹立談判優(yōu)勢。

　　我想，沒有任何廠家愿意支持“有抱怨沒有信心，有要求沒有方法”的經(jīng)銷商，LCT公司在與廠家溝通時，要汲取“恒天”以上的教訓。比 如，同樣是要求增加“市場推廣費用”，如果能在事前主動與對方經(jīng)理，探討廠方近期的市場計劃；然后，再從經(jīng)銷商的角度做一個地區(qū)分析，說明自己目前的經(jīng)營 優(yōu)勢與生意機會，以及其他種種能有助于廠家整體計劃實現(xiàn)的因素；最后，再主動提出自己的建議方案和支持要求，并且，對費用使用你也有著明晰的預計與預算。 像這樣提“要求”，我相信會得到廠家積極的回應(yīng)。因為，你是以一個全心投入、能動思考、理性經(jīng)營的經(jīng)銷商形象出現(xiàn)；你有信心、有思路、有方法去應(yīng)對困境； 給你政策支持，成效將是肯定的，獲益的也將會是雙方。用十六個字可以概括你“要政策”的技巧，那就是：雙向出發(fā)，雙贏落腳；揚長互補，抓大放小。

　　所以，在想好“提什么樣的要求”之后，LCT們不妨再仔細琢磨一下“如何提要求”，這將非常有助于愿望的實現(xiàn)。