汽車行業(yè)實(shí)施零部件工廠外包戰(zhàn)略存在危險(xiǎn)
大眾汽車正在走入福特汽車和通用汽車都差點(diǎn)深陷其中的泥潭:剝離掉自己的零部件工廠。這一消息的傳出,剛好通用正在被德?tīng)柛F飘a(chǎn)弄得焦頭爛額之時(shí)。大眾這么做,是不是妥當(dāng)。
對(duì)于汽車公司高層而言,賣掉或者將零部件部門獨(dú)立出去是個(gè)不錯(cuò)的戰(zhàn)略,這將為他們帶來(lái)股東、投資基金以及銀行的好評(píng)。這個(gè)戰(zhàn)略有太多的理由來(lái)解釋:首先是成本降低 ,公司可以從市場(chǎng)采購(gòu)更低價(jià)格的零部件;其次,公司可以把更多精力投入到利潤(rùn)回報(bào)更高的品牌推廣和整車設(shè)計(jì)層面;最后,在講求水平分工,利用全球優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)在,這種戰(zhàn)略更符合一家大汽車公司的國(guó)際化形象。公司不再是全能制造者,而是全能整合者。
去年10月,德國(guó)大眾汽車公司宣布拍賣旗下IT服務(wù)子公司Gedas。此舉被認(rèn)為是大眾成本削減計(jì)劃的一步。大眾也因此成為全球十大汽車制造商中,第二個(gè)把IT業(yè)務(wù)外包給IT服務(wù)提供商的企業(yè)。
不過(guò),在汽車行業(yè),是否外包總是面臨眾多相反的例子。目前,美國(guó)的福特、日本的豐田和本田、法國(guó)的標(biāo)致,仍然保留了相當(dāng)規(guī)模的IT部門。德國(guó)的寶馬公司不久前還收購(gòu)了一家IT服務(wù)公司來(lái)增強(qiáng)自己子公司的實(shí)力。
這一次,在零部件外包上,大眾也看到了相反的例子。福特和通用的經(jīng)驗(yàn)充分體現(xiàn)了外包戰(zhàn)略的危險(xiǎn)性。在汽車行業(yè),最小可能的垂直整合,即最大可能地按照生產(chǎn)流程,將加工外包給別人,曾經(jīng)被認(rèn)為是足以解決任何問(wèn)題的法寶。它們以為把供應(yīng)鏈中的眾多要素都交給第三方廠商去做,自己可以把精力集中于核心的研發(fā)以及營(yíng)銷等。但事情卻并不如此簡(jiǎn)單。
德?tīng)柛:蛡ナ劳ㄔ?jīng)分別是這通用和福特的零部件供應(yīng)部門,他們自從被剝離之日起,就和母公司藕斷絲連。現(xiàn)在福特和通用還不得不為他們的重組付出巨大代價(jià)。而當(dāng)?shù)聽(tīng)柛P计飘a(chǎn)保護(hù)之后,與之關(guān)聯(lián)的通用汽車,竟然找不到除了破產(chǎn)保護(hù)之外的第二條路。通用汽車的歐洲分公司歐寶,都不能為其位于德國(guó)凱撒斯勞騰的零部件工廠找到一個(gè)買家。
再來(lái)看看成功的例子。保時(shí)捷公司無(wú)疑是成功的外包執(zhí)行者,它只有不到20%的垂直整合(即80%的部件由外部提供)。豐田則是另一個(gè)成功的典范,它親自制造絕大多數(shù)的部件,而不是購(gòu)買。舉例來(lái)說(shuō),豐田混合動(dòng)力汽車普瑞斯的70%是它自己制造的。這不僅保證了公司的核心技術(shù)不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得,還確保了持續(xù)的高產(chǎn)品質(zhì)量。
為什么會(huì)這樣呢?顯而易見(jiàn)的是,外包并非萬(wàn)能藥。對(duì)于利基市場(chǎng)(比如保時(shí)捷所在的市場(chǎng))產(chǎn)品奏效的戰(zhàn)略,并不一定適用于大規(guī)模的制造商,比如通用。
有一點(diǎn)是正確的,一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的汽車公司,不應(yīng)該制造那些簡(jiǎn)單的部件,比如排氣設(shè)備,模型制品,車軸,以及那些需要高額投資的,比如剎車系統(tǒng)和發(fā)動(dòng)機(jī)控制。
但是車座呢?汽車上的每個(gè)部件都不會(huì)比車座離用戶更近。一個(gè)舒適的車座可能決定一次購(gòu)買。當(dāng)外包風(fēng)潮走到極致,所有的汽車都使用同樣的車座,方向盤以及傳動(dòng)系統(tǒng),那么所有的汽車也就都失去了自己的特點(diǎn),用戶可以隨意挑選。
對(duì)于汽車行業(yè)來(lái)說(shuō),在經(jīng)歷了幾十年發(fā)展達(dá)到高度標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí),很多制造廠商可能已經(jīng)忘記,那些令自己獲得高額利潤(rùn)的差異化能力,比如先進(jìn)的技術(shù),獨(dú)特的造型設(shè)計(jì)。越來(lái)越多的廠家選擇在同一平臺(tái)開發(fā)不同形狀的車型,當(dāng)他們的部件供應(yīng)商趨于一致的時(shí)候,他們只能吞下利潤(rùn)微薄的苦果。
外包不是錯(cuò)誤的戰(zhàn)略,但是一個(gè)正確的戰(zhàn)略,首先應(yīng)該建立在對(duì)自身技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行分析的前提之下,而且,戰(zhàn)略的第一要?jiǎng)?wù)是差異化。適用于豐田的戰(zhàn)略,肯定不會(huì)給通用帶來(lái)好運(yùn)。
回到大眾的例子,無(wú)論怎樣,賣掉零部件工廠都無(wú)濟(jì)于解決大眾的核心問(wèn)題:它的工廠未得到充分利用,卻付給工人過(guò)高的薪水。而如果大眾還徜徉于外包解決一切的美夢(mèng)之中,沒(méi)能迅速解決這些問(wèn)題,那么它的日子很快就會(huì)變得艱難起來(lái)。
同樣的,那些打算吸收全球智慧而成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)汽車企業(yè),也應(yīng)該思考一下,自己究竟要走哪條路?
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